Oikeat ihmiset

Eniten ajatuksia kirjassa herätti osio ”Ensin ihmiset… Sitten asiat”. Tässä osiossa kerrottiin siitä, miten suuri vaikutus ihmisillä on yrityksen kehittymisestä hyvästä parhaaksi. Hyvästä parhaaksi kehittyneet yritykset keskittyivät ensin oikeiden ihmisten saamiseen eli potkivat väärät pois ja palkkasivat oikeita tilalle. Kun oikeat ihmiset olivat kasassa, alettiin miettimään mitä toimenpiteitä tehdään ja mihin suuntaan mennään. Kirjassa annettiin kolme käytännön ohjetta ihmisiä koskevissa päätöksissä:

1. Kun epäröit, älä palkkaa, vaan jatka etsimistä
2. Kun tiedät, että ihmisiä pitää vaihtaa, tartu toimeen.
3. Anna parhaiden ihmisten työsaraksi parhaat mahdollisuudet suurimpien ongelmien sijasta.

Näistä kohdista eniten ajatuksia herätti 2. kohta: ”Kun tiedät, että ihmisiä pitää vaihtaa, tartu toimeen.” Tuossa kappaleessa puhuttiin paljon siitä, miten ”väärät” ja aikaansaamattomat ihmiset kuormittavat paljon johtajia, sillä heidän täytyy johtaa näitä ihmisiä huomattavasti enemmän, mutta myös työntekijöitä, sillä usein muut joutuvat paikkaamaan näiden henkilöiden aikaansaamattomuutta.

”Sinä hetkenä, kun tuntee tarvetta johtaa jotakuta tiukasti, tietää tehneensä virheen palkkauksessa. Parhaita ihmisiä ei tarvitse johtaa.” (s. 91)

Väärän ihmisen johtaminen vie esimiesasemassa olevalta ihmiseltä paljon aikaa ja energiaa. Tämä kaikki aika ja energia on pois myös yrityksen kehittämisestä ja parhaiden/oikeiden ihmisten ohjaamisesta ja auttamisesta. Kirjassa esitettiin, että pahimmassa tapauksessa yrityksen parhaat työntekijät lähtevät pois vääristä työntekijöistä aiheutuneiden vaikutusten takia.

”Ainoa tapa auttaa aikaansaavia ihmisiä on välttää kuormittamasta heitä ihmisillä, jotka eivät saa tarpeeksi aikaan.” (s.87)

Näitä asioita oli mielenkiintoista pohtia ja reflektoida Tiimiakatemian ympäristöön. Luulen, että lähes jokainen tiimi kamppailee Tiimiakatemia-aikana sen kanssa, miten motivoida tiimiläisiä, joilla ei ole motivaatiota, jotka eivät tee tarpeeksi ja jotka ovat aikaansaamattomia. Tiimimme kokemuksen mukaan, tämä vie paljon energiaa johtoryhmältä, tiimiliideriltä, valmentajilta sekä koko tiimiltä. Tiimissämme oli etenkin ensimmäisten kahden vuoden aikana selkeästi ”vääriä ihmisiä”. Tällä tarkoitan, että he eivät olleet omastakaan mielestään lopulta oikeassa paikassa, tai ainakaan oikeaan aikaan. Näiden ihmisten motivointi ja auttaminen veivät paljon aikaa tiimin kehittymiseltä ja vaikuttivat myös koko tiimin dynamiikkaan. Kun ihmiset lopulta itse päättivät lähteä, tiimi on kehittynyt taas eri tavalla eteenpäin. Edelleenkin meidän tiimimme joutuu ajoittain painimaan erilaisten motivaatio- tai aikaansaamattomuuden haasteiden kanssa, mutta eri tavalla kuin ennen.

Tiimiakatemialla projektiryhmät kasataan joko niin, että projektiin pääsevät kaikki halukkaat ja nopeimmat tai projektipäällikkö valitsee tiimiin mielestään sopivat henkilöt. Näillä tavoilla syntyy hyvin vaihtelevia projektitiimejä ja välillä projekteissa joudutaan kamppailemaan tehokkuuden, motivaation ja aikaansaamattomuuden kanssa. En ole kuullut ainakaan kovin montaa tapausta, joissa projektiryhmä tai projektipäällikkö olisi tiputtanut projektiryhmäläisiä pois tiimistä. On tullut vastaan toki tapauksia missä projektiryhmä tai itse poistunut henkilö on yhdessä päättänyt ja todennut, ettei resurssit riitä projektiin.

Onko tiimien ja projektien kehittymisen ”hyvästä parhaaksi” esteenä se, ettei usein voida vaikuttaa siihen, ketkä ovat ympärillä olevat ihmiset. Valmentajat muodostavat tiimit haastatteluiden ja muiden asioiden pohjalta, mutta lopulta ne ovat kuitenkin hyvin randomi joukko ihmisiä. Tiimeistä ei voida potkia pois vääriä ihmisiä ja voi mennä usein aika kauankin, että he itse tajuavat olevansa väärässä paikassa ja lähtevät. Eri projekteissa taas saatetaan tyytyä tilanteeseen, jossa projektityhmä on mitä on ja projekti saattaa rullata ihan hyvin. Kuitenkin projektin kehittäminen ”parhaaksi” saattaa olla mahdotonta, jos projektiryhmässä ei ole oikeanlaiset ihmiset.

Tiimiakatemialla olemme kuitenkin pääasiassa oppimassa ja haastavien tiimien kanssa toimiminen opettaa paljon ja voimme oppia miten saadaan erilaiset ihmiset toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla yhteisen jutun eteen. Ja ihmiset, jotka saattavat olla projektityhmissä hieman taakka muille voivat kuitenkin oppia paljon ja saada projektista paljon hyötyä itselleen. Toisaalta olemme opiskelemassa yrittäjyyttä, liiketaloutta ja bisnestä. Voisiko projektiryhmästä ”väärien” ihmisten potkiminen pois auttaa muuta projektitiimiä oppimaan paljon enemmän bisneksestä ja kehittämään liiketoimintaa, joka oikeasti kasvaa ja toimii myös tulevaisuudessa? Ja ehkä kehittyy hyvästä parhaaksi. Toisaalta, kun päätavoite on oppiminen, ei parhaaksi kehittymisen tavoittelu ole välttämättä tarpeellista.

”Ihmisten motivointiin ei tarvitse uhrata aikaa eikä energiaa. Jos yrityksessä on oikeat ihmiset, he motivoituvat itse.” (s.115)

Pitäisikö Tiimiakatemialla vaatia projektiryhmäläisiltä enemmän ja pyrkiä rakentamaan projektitiimejä, jossa on oikeat ihmiset, sekä uskaltaa vaihtaa porukkaa, jos projektin kehittyminen ja eteneminen sitä vaatii? Mielestäni projektien osalta pitäisi.

Riittääkö hyvä?

Itse olen lähes kaikissa tekemissäni asioissa ainakin aluksi hyvin kunnianhimoinen, perfektionisti ja haluan tehdä parasta mihin pystyn. Tiimiakatemian arjessa toki joutuu monesti myös joustamaan osassa projekteissa näistä piireistäni, sillä resurssit eivät riitä kaikkeen. Kirja kertoo siitä, miten kehittyä hyvästä parhaaksi, ja siitä, miten hyvä on parhaan vihollinen. On totta, että hyvään tyytyminen on parhaaksi kehittymisen suurin vihollinen. Tyytyväisyys tappaa kehityksen. Yrittäjähenkisyyteen kuuluu myös usein kilpailuhenkisyys ja kasvun ja ”parhauden” tavoittelu. Ei ole minusta kuitenkaan väärin myös tyytyä joskus hyvään. Vaikka tyytyy hyvään asemaan eikä lähde määrätietoisesti tavoittelemaan parhaan asemaa, kirjasta saa paljon hyviä strategisia oppeja yritystoiminnan kehittämiseen ja hyvän aseman säilyttämiseen.

Siilikonsepti

Siilikonsepti oli tuttu nimenä, mutta en ollut aiemmin tarkemmin ymmärtänyt, mikä se käytännössä on. Siilikonsepti on erittäin hyödyllinen työkalu, jota voidaan soveltaa monenlaisiin projekteihin ja liiketoimintaympäristöihin. Konsepti koostuu kolmesta elementistä: siitä, missä voit olla paras, mikä sytyttää intohimosi ja mikä tuottaa parhaan taloudellisen tuoton. Näihin kaikkiin kysymyksiin täytyy löytää vastaus ja niiden leikkauskohdasta muodostuu yrityksen siilikonsepti. Kun löydetään asia missä ollaan tai voidaan olla parhaita, josta innostutaan ja joka mahdollistaa taloudellisesti hyvän toiminnan ollaan jo hyvin matkalla parhaaksi kehittymistä.

Missä voin olla paras?

Koen olevani monessa asiassa hyvä. Minulla on paljon osaamista valo- ja videokuvaukseen liittyen, teknisiin laitteisiin ja tapahtumatekniikkaan liittyen, ymmärrän paljon liiketoimintaa, olen hyvä soittamaan rumpuja jne. Asia, joka minua on harmittanut välillä, on se, etten ole missään paras. En ole ikinä keskittynyt yhteen asiaan niin, että olisin kehittynyt siinä parhaaksi tai kokenut olevani paras. Toki olen saattanut olla jonkin pienemmän porukan paras, jossain näistä asioista ja niin varmaan on nytkin, jos tarkastellaan vaikka Tiimiakatemian ympäristöä. Mutta markkinoilla on paljon parempia tekijöitä kaikissa osaamissani asioissa.

Olen ajatellut, että kilpailuetuni ja vahvuuteni on se, että omaan laajan ammattitaidon monista eri osa-alueista media- ja tapahtuma-alalla. Siilikonseptin kehä ”Missä voimme olla maailman parhaita?” sai minut miettimään, että voiko tämä ”paras” olla myös sitä, että osaa monia eri osa-alueita todella hyvin, muttei mitään yksittäistä osa-aluetta parhaalla mahdollisella tasolla. Toisaalta kirjan mukaan asiat, joissa yritys voi olla maailman paras, eivät välttämättä ole konkreettisia taitoja, joiksi ne helposti mielletään.

Höyrymedia

Teen tällä hetkellä videotuotantoja yhdessä Höyrymedian kanssa freelancerina, joten näitä asioita on helppo peilata Höyrymedian liiketoimintaan. Media-alalla on valtavasti erilaisia videotuotantoja tarjoavia yrityksiä ja tuossa punaisessa meressä parhaaksi kehittyminen on haastavaa, sillä niin monet yritykset tarjoavat samoja palveluita. Höyrymedian ei kannattanut lähteä tavoittelemaan parhaan asemaa itse perinteisessä videotuotannossa, sillä markkinoilla toimii isoja yrityksiä, jotka tekevät ”parasta” tuotantojälkeä isoilla budjeteilla ja suurilla kalustoilla. Höyrymedia tunnisti asian missä he voivat olla parhaita ja päättivät panostaa siihen. Tämä asia on Tiktok ja lyhytvideot. Yritysmaailmassa uusi alusta ja etenkin Mäksän ammattitaito lyhytvideotuotantoon ja tietämys Tiktokista ovat suuri kilpailuetu tällä hetkellä. Uskon, että he ovat tällä hetkellä kilpailemassa parhaan asemasta, elleivät sitä jo ole saavuttaneet. Höyrymedia ei kuitenkaan ole lopettanut perinteistä videotuotantoa, sillä kysyntää sille on, mutta markkinoinnin kärki on nyt selkeästi Tiktok. Tämän huomaa Höyrymedian somekanavista ja nettisivuista.

Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen?

Miten saada asia missä voi olla tai on paras, sekä mistä on innostunut tuottamaan maksimaalista tuottoa. Tämän seuraamiseksi kirjassa esitettiin, että pitäisi löytää yksi oikea tunnusluku, jolla olisi suurin vaikutus taloudellisiin tuloksiin. Taloudelliseen kannattavuuteen vaikuttaa monet asiat ja yksi oleellinen asia on kustannusten hallitseminen. Kustannustehokas toiminta on etenkin pienissä ja uusissa yrityksissä hyvin tärkeässä roolissa. Liiketoimintamallin ja hinnoittelustrategian on oltava sellaiset, että ne tuottavat voittoa. Yrityksen on kyettävä hinnoittelemaan tuotteensa tai palvelunsa niin, että niistä saadaan katetta, joka kattaa yrityksen kulut ja mahdollistaa voiton.

Kuten kirjan esimerkitkin kertovat että, maailma ja liiketoimintakenttä muuttuu jatkuvasti. Se millä on viime vuodet tehty hyvää tulosta, ei välttämättä toimi enää tänä vuonna. On tärkeää olla hereillä ja seurata aktiivisesti markkinoiden muutoksia sekä asiakkaiden tarpeita ja toiveita, jotta pärjää myös tulevaisuudessa.

Mistä olemme innostuneita?

Kirjan mukaan sen sijaan, että pohdittaisiin ”miten voimme innostua siitä mitä teemme”, tulisi tehdä sitä mistä voimme innostua. Minusta on aika itsestään selvää, että kun on intohimoinen jotain asiaa kohtaan, niin tulee usein parempaa jälkeä. Oman kokemukseni mukaan silloin oppii ja sisäistää uusia asioita todella tehokkaasti ja haluaa antaa parastaan kyseiselle asialle.

Itse olen kaikki parhaat suoritukseni ja projektini tehnyt silloin, kun kyse on ollut omasta intohimostani ja asiasta, josta olen hyvin innostunut. Silloin on valmis uhraamaan lopputuloksen eteen paljon asioita ja antamaan kaikki käytettävissä olevat resurssit käyttöön.

Oma liiketoimintani media-alalla on lähtenyt nimenomaan intohimosta ja innostuksesta. Valokuvaus ja videoiden tekeminen on edelleenkin intohimoni, vaikka tuo liekki itse tekemistä kohtaan vaihtelee. Kun hommat rutinoituvat niin kaikki työ ei innosta samalla tavalla kuin ”alkuaikoina”, mutta aina kun tulee uusi erilainen projekti, uusia laitteita tai oppii uusia tekniikoita niin innostumisen liekki herää. Yritystoimintaa voi varmasti tehdä ihan hyvin ja pärjätä sillä, jos tekee asiaa missä on hyvä tai paras ja se on taloudellisesti kannattavaa, mutta on helposti ymmärrettävää, että jos asiaa kohtaan ei ole oikeasti intohimoinen on kehittyminen hyvästä parhaaksi käytännössä mahdotonta. Itse ainakin toivon, että voin ja pystyn tehdä aina töitä, josta olisin innostunut. Se antaa paljon merkitystä myös itse työlle ja auttaa jaksamaan työssä paremmin.

Mitä haluan viedä yritystoimintaani (tulevaisuudessa)

Hyvästä Paras -kirja oli mielenkiintoinen kirja, joka herätti ajatuksia ja josta sain oppeja, joita haluan viedä tulevaisuuteni yritykseen. Haluan pyrkiä löytämään tiimiini oikeat ihmiset ja uskaltaa myös vaihtaa työntekijöitä, jos se on tarpeen. Tässä reflektiossa en avannut tarkemmin kirjan kappaletta ”Julmien tosiasioiden kohtaamine”, mutta tästä kappaleesta haluan viedä käytäntöön avoimen kulttuurin, jossa käydään dialogia ja tehdään töitä sen, eteen että kaikilla on realistinen kuva nykytilanteesta, vaikka se olisikin karu. Haluan luoda ilmapiirin, jossa kaikki uskaltavat puhua työtehtävään/-rooliin katsomatta. Aion käyttää myös siilikonseptia pohtiessani yritystoimintaani tulevaisuudessa.