Yrityskulttuuri on kuin organisaation näkymätön sielu, joka vaikuttaa kaikkeen, mitä organisaatiossa tapahtuu. Se on monimutkainen, vaikeasti havaittava kokonaisuus, joka ohjaa niin työntekijöiden päivittäistä toimintaa kuin organisaation pitkän aikavälin menestystäkin. Kulttuuri on kuin hiljainen taustamusiikki, joka soi jatkuvasti ja vaikuttaa meihin enemmän kuin huomaammekaan.

Kun ajattelen yrityskulttuuria, tulee mieleeni ensimmäisenä organisaation arvot. Arvot ovat kulttuurin perusta, ne ovat ne perusperiaatteet ja uskomukset, jotka ohjaavat organisaation toimintaa. Arvot eivät ole vain julistuksia seinillä tai yritysten verkkosivuilla; ne ovat se mittapuu, jolla organisaation päätöksiä ja toimintaa arvioidaan. Esimerkiksi, jos organisaation arvot korostavat rehellisyyttä ja asiakaslähtöisyyttä, odotetaan, että kaikki toiminta heijastelee näitä arvoja.

Normit ja käyttäytymisetiketti ovat toinen keskeinen osa yrityskulttuuria. Ne määrittelevät sen, miten organisaatiossa odotetaan käyttäydyttävän ja millaista toimintaa pidetään hyväksyttävänä. Organisaatio voi olla esimerkiksi kilpailullinen, mikä kannustaa työntekijöitä kilpailemaan toisiaan vastaan, tai se voi korostaa tiimityötä ja yhteistyötä. Nämä normit vaikuttavat siihen, millainen ilmapiiri organisaatiossa vallitsee ja miten ihmiset vuorovaikuttavat keskenään.

Johtajuus on myös oleellinen osa yrityskulttuuria. Johtajat ovat kulttuurin luojat ja ylläpitäjät. Heidän esimerkkinsä ja toimintansa vaikuttavat siihen, millainen kulttuuri organisaatiossa vallitsee. Jos johto painottaa avointa viestintää ja kuuntelemista, se rohkaisee myös työntekijöitä toimimaan samalla tavalla. Toisaalta, jos johto ei noudata organisaation arvoja, ne voivat jäädä pelkiksi sanoiksi paperilla.

Työympäristö ja organisaation rakenne voivat myös vaikuttaa kulttuuriin. Esimerkiksi avokonttori voi edistää avointa ja vuorovaikutteista kulttuuria, kun taas perinteiset erilliset työhuoneet voivat kannustaa eristyneisyyteen ja vähempään kommunikaatioon. Organisaation koko ja hierarkia voivat myös vaikuttaa siihen, miten päätöksiä tehdään ja miten tieto liikkuu organisaatiossa.

Yrityskulttuuri ei ole staattinen, vaan se voi muuttua ajan myötä. Uusien johtajien tulo, yrityksen kasvu tai muutokset markkinaympäristössä voivat muokata kulttuuria. Organisaation on tärkeää pysyä tietoisena omasta kulttuuristaan ja tarvittaessa tehdä muutoksia, jotka tukevat sen tavoitteita ja arvoja.

Yrityskulttuuri vaikuttaa suoraan organisaation menestykseen. Hyvin toimiva kulttuuri voi lisätä työntekijöiden sitoutumista ja motivaatiota, mikä puolestaan parantaa suorituskykyä ja innovaatiota. Toisaalta huono kulttuuri voi johtaa työntekijöiden vaihtuvuuteen, konflikteihin ja huonoon maineeseen, mikä voi haitata organisaation menestystä.

Kaiken kaikkiaan yrityskulttuuri on keskeinen tekijä organisaation elämässä. Se on se näkymätön voima, joka ohjaa organisaation toimintaa ja vaikuttaa siihen, miten organisaatio koetaan niin sisäisesti kuin ulkoisestikin. Siksi on tärkeää, että organisaatiot kiinnittävät huomiota kulttuuriinsa ja pyrkivät luomaan sellaisen kulttuurin, joka tukee sen tavoitteita ja arvoja.

Yrityskulttuuri on monipuolinen aihe, ja eräs erityisen mielenkiintoinen näkökulma siihen liittyy työntekijöiden sitoutuneisuuteen ja sen vaikutukseen yrityksen kasvuun. On selvää, että yritys voi menestyä paremmin ja tuottaa laadukkaampaa työtä, kun sen työntekijät ovat motivoituneita ja valmiita panostamaan työhönsä. Mutta mikä saa ihmiset tuntemaan omistajuutta ja sitoutuneisuutta työhönsä?

Yksi suuri tekijä tässä on omistajuus. Kun työntekijä kokee olevansa osa jotain, joka on hänelle merkityksellistä ja ”oma”, hän suhtautuu työhönsä eri tavalla. Se on kuin työskentelisi itselleen eikä vain suuremmalle organisaatiolle. Tämä tuli minulle selväksi omassa kokemuksessani.

Kun toimin naisten pesäpallojoukkueen valmentajana talvella, minulle ei maksettu suurta palkkaa, mutta minulle oli tärkeää tutustua joukkueeseen ja pelaajiin. Siksi päätin auttaa talviharjoituksissa. Olin kuitenkin yllättynyt, kun en saanut seuralta juurikaan kiitosta tai tunnustusta siitä, vaikka heidän oli vaikea saada valmentajia talviaikaan. Tämä vaikutti merkittävästi motivaatiooni.

Kesän saapuessa minulle tarjottiin mahdollisuutta jatkaa valmentajana seuraavalle kaudelle ja ottaa vastuu joukkueen 1. pelinjohtajana. Tämä tarjous ja vastuu nostivat motivaationi uudelle tasolle. Koin tietynlaista omistajuutta ja vastuuta, mikä teki työstäni merkityksellisempää ja innostavampaa. Tunsin, että olin osa jotain suurempaa ja olin valmis panostamaan enemmän.

Tämä kokemus opetti minulle, että omistajuuden tunne ei välttämättä liity taloudelliseen hyötyyn, kuten osakkeisiin, vaan se voi syntyä myös vastuusta ja merkityksellisestä roolista organisaatiossa. Kun ihmiset kokevat olevansa osa jotain, heitä motivoi enemmän ja heidän panoksensa laatu paranee. Tämä on tärkeä seikka, jota yritysten tulisi harkita, kun ne pyrkivät luomaan kulttuuria, joka kannustaa työntekijöitä sitoutumaan ja tuomaan parhaansa organisaation menestyksen puolesta

Heigan yrityskulttuuri

Kun mietin Heigan yrityskulttuuria ensimmäisenä minulle tulee mieleen meidän arvomme. Monet meistä omaa yrittäjämäisen työmoraalin, eli töitä voidaan tehdä extemporena sekä todella joustavasti. Tämä näkyy eri projektien avunpyynnöissä. Monesti apua kysytään kymmenen minuutin varoajalla, tyylillä valoprojektorilla heijastetaan ”C” taivaalle ja ”C-korin” miehet tulevat apuun. Jos apua pyydettäisiin Heigan whatsapp ryhmässä ei sinne tulisi oikeastaan keneltäkään vastausta. Yleensä Heigasta auttamassa on Wiljami, Antti, Iida, Hulkki ja itse allekirjoittaja, niin tätä ajatellen ei ihan nallekarkkeja jaeta tasan.

Heigassa ilmapiiri omasta mielestäni on ollut aina aika avointa. Vaikeista asioista voidaan puhua koko porukalla ja niihin saadaan apua toisiltamme. Olemme myös todella kilpailuhenkinen porukka, mikä korostuu talon yhteisissä tapahtumissa. Menemme talon kilpailuihin tulos tai ulos mentaliteetilla. Johtoryhmän osa on todella tärkeä yrityskulttuurin luonnissa. Johtorymä vaihtuu vuosittain ja uudelle johtoryhmälle on jätetty jonkinlainen perusta aikaisemman johtoryhmän puolesta. Nyt kun itse olen ollut joryn jäsenenä melkein vuoden, niin tajusin, miten vaikeaa vertaisjohtaminen oikeasti on. Heigaa on todella vaikea johtaa, koska monella on omat jyrkät mielipiteet. En sano, että olemme olleet täydellinen tai paras mahdollinen jory, mutta pitää muistaa, että johdettavillakin on todella iso rooli olla hyvä alainen/johdettava. Monesti tämä unohdetaan ja on helppo sysätä syy joryn tai johtajien niskaan ylipäätänsä. Eli jos asiat menevät välillä päin mäntyjä voi jokaisella tiimiläisellä olla syytä katsoa peiliin.