Innostuin Väinön pitämien yrityskulttuuria käsittelevien treenien pohjalta lukemaan ja oppimaan lisää yrityskulttuurista ja sen johtamisesta. Tämän vuoksi päätin lukea Panu Luukkasen (2019) kirjoittaman kirjan ”Yrityskulttuuri on kuningas”.  Treeneistä minulle jäi päällimmäisenä mieleen se, kuinka iso merkitys yrityskulttuurilla voi olla yrityksen menestymiseen, tehokkuuteen ja tuottavuuteen. Tämä vuoksi halusin lukea vielä lisää yrityskulttuurista, sillä se ei ole vielä itselleni kovinkaan tuttu aihe enkä ole aiemmissa kirjareflektioissani juurikaan aihetta sivuuttanut. Yrityskulttuurin mielenkiinto piilee mielestäni siinä, että sen olemassaoloa harvoin edes tiedostamme, ellemme lähde sitä erikseen tarkastelemaan. Tämän vuoksi on hyvä pysähtyä hetkeksi sen äärelle ja aion tavanomaisesta poikkeamatta tarkastella aihetta jälleen omien yritysteni kautta ja pohtia yrityskulttuuria erityisesti tulevaisuuden näkökulmasta.

Ymmärtääksemme paremmin aihetta, on mielestäni syytä avata yrityskulttuurin käsitettä hieman. Kirjan mukaan yrityskulttuuri voidaan määritellä organisaation sisäiseksi ilmapiiriksi, joka ohjaa jäsentensä toimintaa, ajattelua ja päätöksentekoa myös silloin, kun kukaan ei ole valvomassa. Se muodostuu yhteisesti jaettavista arvoista, uskomuksista, normeista ja käytännöistä, jotka auttavat yritystä saavuttamaan tavoitteensa. Lisäksi yrityskulttuuri määrittelee, miten organisaatio erottuu muista. Tässä kontekstissa yrityskulttuuri on perusta menestykselle, sillä se luo kilpailun kannalta tärkeitä erottuvuustekijöitä sekä edellytykset halutunlaiselle toiminnalle organisaatiossa. Emme voi puhua vielä kulttuurista yhden tai kahden henkilön kokonaisuudessa, vaan kulttuuri käsitteeseen liittyy aina isompi ryhmä ihmisiä. Tämän perusteella tarkastelen tässä reflektiossa erityisesti Luminurtsin yrityskulttuuria, sen kehittämistä sekä tulevaisuuden näkymiä.

Luminurtsin yrityskulttuurin tilaa pohtiessani perehdyin Luukkasen kulttuurin tilat -viitekehykseen. Viitekehys luokittelee kulttuurit neljään ryhmään sen perusteella, mikä yrityksen kulttuurillinen tila kulloinkin on.

Kuva 1. Kulttuurin tilat -viitekehys. Mukaillen Luukkanen.

Viitekehyksen pohjalta analysoin Luminurtsin kulttuurin tilaa ja tällä hetkellä se sijoittuu tuurikulttuurin, koska en ole tiedostanut kulttuuria, mutta havaintojeni mukaan olen kuitenkin tehnyt paljon oikeita asioita sen suhteen. Luukkasen mukaan tuurikulttuuri onkin erityisesti nuorille yrityksille hyvin tavanomainen, mutta Luukkanen painottaa, että tuurikulttuuri on kuitenkin kehitettävissä tulevaisuuden näkökulmasta kannattavampaan voittajakulttuuriin. Voittajakulttuurissa pysähdytään kulttuurin äärelle ja tunnistetaan sen keskeiset ominaisuudet ja elementit, joiden avulla voidaan ylläpitää organisaation tavoitteet mahdollistavaa toimintaa. Jo pelkästään tämän kirjareflektion kirjoittaminen laittaa minut pohtimaan kulttuuria ja näin ollen vie minua sekä yritystäni kohti voittajakulttuuria.

Luukkasen mukaan organisaatioiden omistajat luovat ja viittovat kulttuurin, joten erittäin tärkeää on toimia yrityksen arjessa aktiivisesti. Tämä on tietenkin minulle tällä hetkellä hyvin luonnollista vielä pienessä ja nuoressa yrityksessäni, mutta tätä ei myöskään saa unohtaa mahdollisessa tulevaisuuden kasvussa. Luukkasen toteaman perusteella omalla esimerkilläni ja toiminnallani on täten suuri vaikutus kulttuurin syntymiseen ja rakentumiseen. Olen toki jo huomannut, kuinka paljon esimerkiksi oma innostumiseni ja esimerkiksi arvostus asiakkaitani kohtaan välittyy ja tarttuu myös työntekijöihini. Tämä on hienoa huomata, koska tällöin voin luottaa siihen, että asiakaspalvelun taso ja toimintatavat ovat yhtenäisiä yrityksessä eikä niihin juurikaan tarvitse työntekijöitä erikseen enää ohjeistaa.

Itseni lisäksi myös jokaisella yrityksen työntekijällä, etenkin nyt varhaisessa vaiheessa, on rooli yrityskulttuurin rakentamisessa ja ylläpitämisessä. Rooli voi joko heikentää, tai vahvistaa kulttuuria. Olen huomannut, että erityisesti heidän asenteensa ja tekemisestä taso vaikuttavat kulttuuriin. Luukkanen käyttää kirjassaan termiä sabotööri, joka viittaa kulttuuria jopa tuhoavaan toimintaan ja asenteisiin, kuten kaikesta valittamiseen ja jatkuvaan epäilemiseen. On selvää, että tällainen toiminta vaikuttaa negatiivisesti tiimiin ja voi saada muutkin mukaan tunnelman pilaamiseen. Toisaalta tiimissä voi olla myös tiimihenkeen ja kulttuuriin positiivisesti vaikuttavia henkilöitä. Luukkasen mukaan kuitenkin valtaosa yritysten työntekijöistä ovat kulttuurin passiivisaktiivisia kuluttajia, jotka vaikuttavat kulttuuriin lähinnä peukuttamalla tai valittamalla. Olen pohtinut paljon sitä, miten sabotöörin kaltaisia toimintamalleja saisi kitkettyä ja toisaalta positiivisuutta vahvistettua. Erityisesti tiimin yhteinen huumori ja samaistuttavat arvot vaikuttavat positiivisesti myös työntekijöihin. Lisäksi kaikki sisäpiiri vitsit ja yhteiset kokemukset vahvistavat kulttuuria positiivisesti, mikä osaltaan myös sitouttaa ja motivoi työntekijöitä.

Miten sitten johtaa yrityskulttuuria? Seuraavassa prosessissa kiteytetään yrityskulttuurin viitekehys, jonka pohjalta yrityskulttuuria voidaan rakentaa, ylläpitää ja johtaa haluttuun suuntaan.

Kuva 2. Yrityskulttuurin johtamisen viitekehys. Mukaillen Luukkanen

Prosessin perusteella yrityskulttuurin johtaminen tulee siis luonnollisestikin aloittaa sen tiedostamisesta ja ymmärtämisestä. On kuitenkin Luukkasen mukaan hyvä huomioida, että esimerkiksi kulttuurin muuttaminen on todella pitkä prosessi, joka vaatii pitkäjänteistä, tavoitteellista ja päättäväistä otetta.

Luminurtsin kulttuurin johtamisen tarkastelun tasot:

1.Tule tietoiseksi

Nykykulttuurin ymmärtäminen: Ensimmäiseksi on ymmärrettävä, minkälainen yrityskulttuuri meillä on nyt ja mihin halutaan sen suhteen mennä. Tämä tarkoittaa rehellistä arviointia esimerkiksi siitä, mitä arvoja, toimintatapoja ja perusolettamuksia kulttuuri sisältää.

Ulkopuolisen näkemyksen hyödyntäminen: Luukkanen nosti kirjassaan esille, että oman organisaation kulttuurille saattaa sokeutua arjessa, joten ulkopuolisen ”tuorein silmin” tarkastelu voi avartaa näkökulmaa huomattavasti. Tämän avulla voi myös saavuttaa syvällisemmän ja monipuolisemman kuvan tämänhetkisestä yrityskulttuurista.

2.Muotoile tukevaksi

Tavoitekulttuurin määritteleminen: Selkeästi määritellään, millaista kulttuuria tavoitellaan, mitä Luminurtsi haluaa saavuttaa ja miten. Tämä edellyttää nykyisen kulttuurin perusteellista ymmärtämistä.

Toimintatapojen uudistaminen: Luodaan ja muokataan toimintatapoja ja käytänteitä niin, että ne tukevat tavoiteltua kulttuuria. Tämä voi tarkoittaa esimerkiksi uusien mallien kehittämistä ja vanhojen hylkäämistä. Tästä hyvänä esimerkkinä esimerkiksi palkkausmallin muutos tai turvavarusteiden oikeanlaisen käytön valvominen.

Kokonaisvaltainen lähestymistapa: Kulttuurin rakentamisen ja muotoilun tulee olla kokonaisvaltaista ja laaja-alaista, koska kulttuuri vaikuttaa kaikkeen toimintaan. Kaikki prosessit, viestintä, työajat ja fyysiset tilat on suunniteltava tavoitekulttuurin mukaan.

3.Elä todeksi

Jatkuva kulttuurin ylläpitäminen: Kulttuuri ei ole koskaan valmis, vaan se vaatii jatkuvaa ylläpitoa ja tarkastelua. Esimerkkisi arvojen on oltava johdonmukaisia ja näkyviä arjessa.

Kulttuurin tukeminen: Jokaisen organisaation jäsenen, erityisesti omistajien ja työnantajien, on toimittava kulttuurin mukaisesti ja tuettava sitä omilla teoillaan. Tämä sisältää myös sen, miten kulttuurin vastaisiin tekoihin reagoidaan.

Kulttuurin soveltaminen haastavissa tilanteissa: Todellinen kulttuuri mitataan haastavissa tilanteissa, joissa organisaation todelliset arvot ja käytännöt tulevat esiin. On tärkeää, että kulttuuri näkyy myös tällaisissa tilanteissa.

Tämä Luminurtsin kulttuurin johtamisen viitekehys korostaa jatkuvan kehityksen, avoimuuden ja mukautumisen merkitystä organisaation kulttuurissa. Kaiken kaikkiaan kirja antoi minulle ajattelemisen aihetta kulttuurin ja sen rakentamisen sekä ylläpitämisen näkökulmiin. Kirja konkretisoi minulle sitä, kuinka laajasta ja kompleksisesta aihealueesta yrityskulttuurissa on kyse. Jokaisella työntekijällä, omalla toiminnallani ja Luminurtsin sidosryhmillä on vaikutusta kulttuuriin. Täten on kriittisesti pohdittava esimerkiksi sitä, mitkä asiat omassa toiminnassani ovat kulttuurille eduksi tai onko jotain sellaista, mitä en haluisi osaksi kulttuuria. Ymmärrän kirjan luettuani yrityskulttuurin merkityksen entistä paremmin ja osaan kiinnittää siihen ja sen johtamiseen enemmän huomiota tulevaisuudessa. Haluan, että Luminurtsin yrityskulttuuri on jonain päivänä niin vahva, että se sitouttaa ja motivoi sekä houkuttelee myös uusia työntekijöitä. Toisaalta vahva yrityskulttuuri näkyisi myös positiivisena kilpailuetuna asiakkaille ja muille yhteistyökumppaneille. Se, mitä nyt teen yrityksessä ja miten johdan sitä, tulee aina olemaan osa Luminurtsin historiaa. Tämä kaikki on siis vasta alkua, mutta juuri se luo pohjan vahvalle yrityskulttuurille.