Aloitin tämän kirjan, sillä olen pohtinut Roccerin yrityskulttuuria lähiaikoina ja mihin suuntaan se on menossa. Kirjassa mainittiin, että uuden rakentaminen on aina helpompaa kuin vanhan muokkaaminen, joten yrityskulttuuriin tulisi mielestäni tällä hetkellä kiinnittää huomiota, sillä koen, että Roccer on kuitenkin vielä ihan alussa ja vasta miettimässä mitä me haluamme tehdä ja miten. Millaisella asenteella, millä arvoilla, yhdessä vai erikseen pienryhmissä. Olemme nyt vuoden olleet tiimiyritys ja tässä viimeisen puolen vuoden aikana yrityskulttuurimme on lähtenyt rakentumaan johonkin suuntaan vaikka sitä ei ehkä olla tarkasteltu tai huomioitu. Nyt kuitenkin meillä on ollut keskustelua esimerkiksi tammikuun tekemisistä ja mihin suuntaan ja millaisia käytäntöjä me haluamme ottaa arkeemme. Jokaisella yrityksellä on kuitenkin joko tietoinen tai tiedostamaton yrityskulttuuri ja se joko auttaa tai estää yritystä pääsemään yrityksen tavoitteisiin. En ole ihan varma onko Roccerin tavoitteetkaan aivan selvät.

Se on fakta, että ei ole olemassa parasta yrityskulttuuria, vaan se on aina suhteessa yrityksen tavoitteisiin. Vaikka on olemassa mittareita ja palkintoja parhaasta yrityskulttuurista, niin silti jokaisella yrityksellä on oma kopioimaton kulttuurinsa. Yrityskulttuuria siis ei voida kopioida, mutta tietyn yrityksen toimintamalleja voi. Yrityskulttuuri rakentuu kerroksista, ja jokaisella toimintamallilla on yleensä jokin juuri sitä tiettyä yritystä eteenpäin vievä vaikutus, eikä kaikki toimintamallit sovi jokaiselle yritykselle. Tämän takia on mahdotonta kopioida olemassa olevaa yrityskulttuuria.

Kirjassa mainittiin, että yrityskulttuuria eletään todeksi joka päivä. Tästä minulla tuli mieleen sellainen kysymys, että mitä eroa ja yhteistä on yrityksen brändillä ja yrityskulttuurilla. Jos brändi on myös sellainen asia, joka toteutuu kun sitä elää yrityksen sisälläkin todeksi, niin mitä eroa näillä on? Laitoinkin iskälle viestiä ja kysyin asiasta häneltä. Sain vastauksen, että tavallaan nämä asiat ovat ihan päällekkäin. Jos brändikirjassa lukee, että tervehditään aina iloisesti kollegoita, niin se ei kuitenkaan käy vielä toiminnaksi jos se ei ole osa kulttuuria. Siksi monesti vitsaillaakin että ”kulttuuri syö strategian”. Palkanmaksu tai bonukset voivat olla jotain millä tuetaan brändiä tai sitten ei. Brändi ja yrityskulttuuri ovat siis osittain päällekkäin, mutta kulttuuri on se joka jyrää. Voi olla myös tilanne, jossa brändi on vaikka HIRVIÖ, PELKO, AGGRESSIIVISUUS – mutta eivät ihmiset yrityksessä toisiaan aggressiivisesti kohtaa, vaan kulttuuri voi olla sellainen, että ollaan mukavia toisille, vaikka pukeudutaankin hirviöiksi. Näiden kahden näkökulmat ovat siis ihan erilaiset; brändin näkökulma on markkinointi ja yrityskulttuurin henkilöstön johtaminen. Parhaissa firmoissa näitä kahta asiaa kehitetään ja edistetään samanaikaisesti, mutta vanhoissa paskoissa firmoissa markkinointi määrittää brändiin sellaisia asioita joita vanhat sovarit eivät ikinä voi elää todeksi.

Yrityskulttuuri on yleensä johtajansa heijastuma, mutta jokaisella yrityksen jäsenellä on kuitenkin tärkeä oma roolinsa yrityskulttuurin ilmentymisessä. Yrityskulttuuriin kuuluu usein alakulttuureja. Ne ovat osa emokultturia ja ne eivät saa olla ristiriidassa tai niistä ei pitäisi tulla erilaisia tulkintoja. Yrityskulttuurista pitää siis keskustella avoimesti ja selkeästi ja ottaa konkreettisia toimia käytäntöön. Pitää muistaa, että johtajat ovat nimensä mukaan johtajia, ja he johtavat esimerkillään. Jokaisella jäsenellä on kuitenkin vastuu johtaa itseään ja muita ja omaksua yrityksen vallitseva kulttuuri. Kirjassa painotettiinkin rekrytoinnin tärkeyttä yrityskulttuuri huomioiden. Yritykseen on helpompi säilyttää kulttuurinsa ristiriidattomana, kun ne palkkaavat ainoastaan kulttuuriinsa sopivia jäseniä. Rekrytoinnissa jokaisella yrityksellä on omat tapansa valita hakijoiden joukosta oikeat ehdokkaat. Yrityksellä on vaikutusvaltaa jo itseasiassa siinä vaiheessa, kun ne pohtivat, että mistä hakijoita haetaan. Minulla jäi mieleen hauska esimerkki kirjasta. Jollain yrityksellä on rekrytoinnissa käytössä heidän oma keksimänsä menetelmä nimeltään pipi-menetelmä. Tässä he päättävät ehdokkaista sellaiset henkilöt, joiden seurassaan he viihtyisivät firman pikkujouluissa ja sellaiset, jotka uskaltavat sanoa sanan pillu. Heillä oli käynyt aikaisemmin niin, että työpaikan palohälyttimet olivat lauenneet virheellisesti ja hälytysten purkamiseksi oli laitettu turvasanaksi jonkun hulvattoman it-asentajan toimesta sana pillu. Työpaikalla oli ollut paikalla yksi työntekijä, joka oli ollut juuri asiakkaan kanssa, ja hän ei millään kehdannut asiakkaan läsnäollen sanoa turvasanaa. Tästä johtuen paikalle ilmestyi turvamiehiä ja palokunta ja kustannukset olivat olleet suuret tämän pienen virheen takia.

Minusta tuntuu, että Roccerin yrityskulttuuri on tällä hetkellä tiedostamaton. Vuoden alussa oli hullu pöhinä ja yhdessä tekemisen meininki ja yhteishenki oli menossa ylöspäin. Kesäloman jälkeen yhteishenki kuitenkin muuttui huomattavasti erilaiseksi. Suuri osa olivat lähteneet työstämään yksilöprojekteja, jonka takia yhdessä tekeminen jäi vähemmälle. Olemme puhuneet paljon meidän toiminnastamme ja kuinka suuri osa meidän tiimistämme kokee, että jokin voisi olla paremmin, mutta tekoja tai ratkaisuja emme ole vielä kehitelleet. On puhuttu paljon, että jotain pitäisi tehdä, mutta mitä? Tottakai Roccerissa kannustetaan yksilöitä ja kaikkia kannustetaan antamaan intohimonsa kukkia, mutta jokin silti on kaihertanut kulttuuriamme. Tuntuu, että olemme tällä hetkellä jonkinlaisessa muutos- tai käännöstilanteessa ja tämän hetken toimet vaikuttavat hyvin pitkälti siihen, mitä Roccer tulee tulevaisuudessa olemaan. On hyvä, että asia on huomattu, mutta tämä tiimiyrittäminen on meille kaikille ihan uutta, joten on aivan täysin okei, että emme tiedä ihan tarkalleen mitä meidän pitäisi nyt tehdä. Minusta tuntuu, että jos seuraavassa joryssä valitsisimme asiakkuuspäällikön sijaan vaikka strategiapäällikön, tulisi asioihin ehkä hieman selkeyttä.

Olen kuullut tiimissämme myös Tiimiakatemian kulttuurista paljon kritiikkiä. On paljon asioita, joita vain tupsahtaa eteemme tehtäväksi ja kun kysymme miksi näin tehdään, niin vastaukseksi valmentajilta ja vanhemmilta tiimiyrittäjiltä saamme, että näin nyt vaan tehdään. Meille mainostettiin paljon sitä, että saamme vaikuttaa asioihin ja kehittää Tiimiakatemian toimintaa, mutta se tuntuu niin vaivalloiselta. Kirjasta opin, että kulttuuria voi muokata ja kehittää, mutta se on erittäin pitkäjänteinen ja hidas prosessi. Täytynee siis olla kärsivällinen ja elää itse uutta kulttuuria todeksi. Tämä lausahdus ”näin meillä nyt vaan tehdään” on yleinen lause vanhoilta tiimiyrittäjilta ja valmentajilta, enkä voi syyttää heitä, sillä kirjasta opin sen, että kulttuuri muokkaa työntekijästä pikaisesti kulttuurille sokean. Tämän estämiseksi kulttuurista pitäisi juuri olla tietoinen, eikä kulkea sokeasti vain vanhoissa jalanjäljissä. Lausahdus ”näin on aina aikaisemminkin tehty” tappaa luovuuden ja kehittymisen. Haluaisin uskoa, että Tiimiakatemia kuitenkin on sellainen paikka, jossa kaikki kukat saisivat kukkia ja kehittyä. Vanha tapa ei aina ole se paras tapa, mutta se on varsin inhimillistä, että muutos luo vastareaktioita. Mielestäni on rikkaus, että tiimiyrittäjillä on palo kehittää toimintaa, eikä sitä pitäisi heti lytätä.