Talven aikana olen osallistunut erilaisten työryhmien ja tiimien toimintaan ja havainnut, että eroja on. Toisissa asiat tuntuvat junnaavan, eikä aitoa keskustelua juuri ole. Omassa tiimissäni, etenkin joidenkin ihmisten kanssa hommat taas rullaavat paremmin.

Luottamus

Luottamus tai sen puute on ehkä minulle toimintahäiriöistä kaksipiippuisin. Toisaalta koen, että minun on helppo kertoa heikkouksistani melkein kenelle vain, mutta silti kaapissani on joitakin luurankoja ja joitain tiimiläisiä kohtaan tunnen vain epämääräistä varautuneisuutta.

Turvallisessa ryhmässä ihminen tulee omaksi itsekseen. Kun hyväksyntää on riittävästi pimeimpienkin puolien esiintuomiselle, on helppoa myös kertoa mistä todella pitää ja mistä ei. Sanotaan, että ihmisen minuus ”syntyy” sitä mukaa kun se tulee nähdyksi. Turvattomammassa ryhmässä taas joutuu myötäilemään muita saadakseen hyväksyntää.

Olin noin seitsemän vuotta sitten osana nuorten raamattupiiriä. Se ei ollut ensisijaisesti tiimi, joka ponnistelee saavuttaakseen jonkin maalin, vaan yhteisö, jossa kasvaa. Välitimme toisistamme ja jaoimme elämää. Arvopohjamme oli yhtenäinen. Koska emme tavallaan olleet samassa veneessä, vaan pikemminkin vain matkalla samaan suuntaan, toisen omituisuudet oli helppo hyväksyä. Ne eivät olleet uhka yhteiselle menestykselle, koska sellaista ei edes haettu. Pointti: Tiukoissa tilanteissa ja kiireessä on kova kiusaus yksinkertaistaa asioita pakottamalla toinen muottiin eli hyväksymällä vain tietynlaiset ajatukset. Arkipäivän fasismia. Toisen hyväksyvälle kuuntelemiselle (kuin mindfulness) pitää olla aikaa. Mitä sinulle todella kuuluu? Mistä pidät, mitä mieltä oikeasti olet? Toisaalta kiireessä tuohon ei välttämättä edes osaa vastata. Yksi dialogin perussäännöistä kuuluukin: ”puhu suoraan/puhu sydämestäsi”. Check-in-kierroksessa voisi yrittää rohkaista ihmisiä avautumaan enemmän. Omalla esimerkillä ja haastavammilla kysymyksillä, mutta ei missään nimessä väkisin.

Mindfulnessin idea on vain tarkkailla ja havainnoida arvostelematta asioita hyviksi tai huonoiksi. Hyvä vuorovaikutteinen kuuntelu taas on enemmän, siinä otetaan kantaa: riemuitaan onnistumisista ja surraan vastoinkäymisiä. Saatetaan kehua ja kannustaa joitain ideoita ja kehottaa välttämään toisia. Se on johtamista. Tällaisessa vuorovaikutuksessa merkityksellisyys ja yhteisön kulttuuri syntyy. Mutta jos kuuntelu on liian aktiivista ja kärjistyy määräilyyn ja tuomitsemiseen, yhteisö/kuuntelija jyrää yksilön/kertojan. Olisi tärkeää löytää ja aistia kuinka vahvasti kannattaa asennoitua toisen puheeseen antaakseen tarpeeksi tilaa ja tarpeeksi suuntaa.

Konfliktit

Aliupseerikoulussa opetettiin, että joukkojen edessä ei kiistellä, vaan näytetään yhtenäistä linjaa. Tätä periaatetta soveltaen olen yrittänyt ottaa ongelmia puheeksi pienemmällä porukalla, jotta koko tiimi tai ryhmä ei häiriinny. Konfliktien pelkoa, ehkä? Lencionin mukaan ihmisen on tärkeää kokea tulleensa kuulluksi, jotta hän voi sitoutua. Siinä mielessä olisi parempi ottaa asiat puheeksi isolla porukalla. Useimmissa tiimeissä joissa olen mukana, valta ei ole keskittynyttä, joten päätöksiä ei voi tehdä vain kahden kesken, vaan jotta kaikki sitoutuvat siihen, tehdä ne yhdessä. Harvoin ongelmatkaan ovat ratkaistavissa vain yhden tai kahden ihmisen panoksella, joten on parempi kertoa se koko tiimille.

Toisaalta jos luottamus, tai pikemminkin keskinäinen kunnioitus on vähäistä, konfliktit ovat oikeasti pelottavia ja voivat käydä tuhoisiksi.

Ehkä suurimpia menestystekijöitä pitkällä tähtäimellä onkin kulttuuri, joka saa konfliktit läpikäymällä muutettua ne kollektiiviseksi tietämykseksi aiheesta ja itse tiimistä. Rakentava kiistely, sepä se! Pyrin jatkossa kannustamaan siihen ja sellaisen puhjettua kiittämään osapuolia siitä, että he tekevät juuri oikeaa asiaa.

Konflikteja ei juurikaan voi suunnitella etukäteen, mutta seuraamalla vaikkapa kuinka paljon aikaa kiistoihin, siis oppimiseen, menee viikossa saa ehkä jotain vihiä missä mennään. Jos se on lähellä nollaa, meillä on tikittäviä aikapommeja keskuudessamme. Jos prosenttiosuus on lähellä sataa, keskustelutaidossamme lienee jotain vialla. Ehkä luottamus/kunnioitus/turvallisuu ei ole riittävällä tasolla? Koitan varoa sivaltamasta, piikittelemästä ja ”servaamasta” liian aroista jutuista, sillä se tuhoaa luottamusta. Minusta tuntuu, että väittelemiseen pitäisi käyttää enemmän aikaa tiimissämme. Olen ehkä vähän puolueellinen sanomaan tätä, sillä usein olen se, joka nostaa vielä yhden näkökulman esiin muiden jo tehdessä koontia. (Koitan parantaa toimintaani, koska tuollainen häiritsee koonnin tekemistä, asioiden kityttämistä.

Olen saanut palautetta siitä, että joskus vaikenen sen näköisenä, että minulla olisi sanottavaa. En aina jaksa selittää, koska se tuntuu itsestään selvältä tai arvelen, ettei ehdotukseni kuitenkaan menisi läpi. Tai ei vain huvita taistella vastaan. Pimitän siis tietoa tiimiltäni, jolloin päätöksenteosta jää jokin näkökulma pimentoon. Ei hyvä.

Sitoutuminen

Kolmas toimintahäiriö on sitoutumisen puute, ”teflon”. Päätös tai idea ei vain mene käytäntöön, siitä ei ”oteta koppia”. Itse syyllistyn tähän todella paljon, koska tykkään miettiä asiat hyvinkin pitkälle, ennen kuin laitan niitä käytäntöön ja arpoa eri vaihtoehtojen välillä. Jo tehtyihin päätöksiin on kova kiusaus palata, kun huomaa, että niitä saattaisi ehkä vielä parantaa jotenkin. Sitoutuminen, voi ei. Onneksi Tiimiakatemialla painotetaan: ”Done is better than well.” tai ”A good plan today is better than a perfect plan tomorrow.” “Liike on tärkeintä.” “Rohkeita kokeiluja” jne… Tämän takia palaverien ja päätösten lopuksi on tärkeää tehdä yhteenvedot siitä mitä päätettiin ja jakaa vastuut.

Vastuu

Neljäs toimintahäiriö, vastuun välttely houkuttaa varmasti itse kutakin. ”Äitisi ei ole täällä töissä.” Siivoamassa jälkiäsi tai tekemässä puolestasi niitä asioita, joita ei huvittaisi… Tähän liittyy tilivelvollisuus ja vertaispaine. Se, että tiedämme toistemme vastuut ja vaadimme niitä toisiltamme. Eräässä ryhmässä olemme lanseeranneet käsitteen ”Vastuun harmaa pallo”. Se koostuu epämääräisestä joukosta tehtäviä, jotka eivät kuulu kenellekään ja stressaa yleisesti kaikkia, kun ei tiedetä, kuka hoitaa mitäkin, vai hoitaako kukaan mitään? Tuossa ryhmässä pyrimme estämään sen syntymisen kirjoittamalla mandaatteihin, mitä kukakin lupaa tehdä.

Hankalaa on varsinkin kopin ottaminen asioista, jotka eivät varsinaisesti kuulu itselle, mutta tiimin menestyksen eteen täytyy välillä paikkailla kaverin tonttia. Olen tähän saakka keskittynyt siihen, että oma suoritukseni olisi hyvä, mutta se näkökulma ei kannusta tekemään yhteistyötä ja pääsemään tiiminä täyteen potentiaaliin. Jos on korkea sisäinen motivaatio saavuttaa tiimin yhteiset tavoitteet, niin vastuun välttely vain ärsyttää, eikä houkuta.

Tulokset

Viides toimintahäiriö, eli välinpitämättömyys tuloksista esiintyy meidänkin tiimissä, mutta siihen on onneksi puututtu nostamalla täpitystavoitteita valokiilaan. Monia muita tärkeitä indikaattoreita sen sijaan puuttuu vielä, esimerkiksi kuukausittaiset myyntitavoitteet. Vaikka vastuun välttely johtaa tavoitteiden laiminlyömiseen, näkisin, että se toimii myös ylhäältä alas, eli jos tavoitteita pidetään tärkeinä, niin vastuutakin otetaan ahkerammin.

Kirjan isoin hyöty ei tule hetkessä, vaan siinä, että sen luettuani osaan paremmin huomata toimintahäiriöt, nyt kun olen niistä paremmin tietoinen. Kaikkia niitä löytyy lähes jokaisesta tehtävästä, jossa olen mukana, enkä usko että niistä koskaan pääseekään täysin eroon, mutta tiimeissä ja työryhmissä voi tulla paremmaksi niiden välttämisessä ja parantamisessa.