Tämä kirja on ollut viime syksystä asti omalla lukulistallani ja nyt harmittaa, että luin tämän vasta tässä vaiheessa. Etenkin viime vuonna tästä olisi voinut olla hyötyä niin meidän tiimin ja joryn toimintaan sekä tämän kevään TA-Spiritin tiimin tekemiseen. 

Käyn tässä reflektiossa läpi strategista johtamista, kaksi kirjasta tullutta strategiaa, jotka kiinnittivät huomioni tai toimisivat projekteissani sekä TA-Spiritin ja Arten tilannetta.

Strategisella johtamisella vaikutetaan yrityksen tai tiimin pitkän aikavälin menestykseen, kun taas operatiivisella johtamisella vaikutetaan tämän päivän tai enintään muutaman viikon päähän. Historiassa strategialla on ollut monia eri merkityksiä ja sovellustapoja, miten se on näkynyt yrityksissä. Eri tarkoituksiin toimii eri strategiat, sen vuoksi yrityksen täytyy löytää omiin toimintatapoihin sopiva.

Strategian johtaminen

Kun yritykseen tai tiimiin jalkautetaan uusi strategia, täytyy sitä johtaa jatkuvasti. On tärkeää, että jokainen työntekijä tietää ja tuntee strategian. Jos on mahdollista, jokainen työntekijä täytyisi myös osallistuttaa strategian luomiseen ja jalkauttamiseen. Se tuo merkityksellisyyttä ja lisää sitoutumista. Kirjassa esiteltiin erilaisia prosesseja johtamiseen ja tässä kaksi niistä:

Strategisen johtamisen karkea prosessi:

1. Strategian laatiminen
2. Strategian toteuttaminen

Nykyaikainen jatkuva strategisen johtamisen prosessi:

1. strategisen aseman analyysi (tämän avulla käsitetään se, miksi yritys on olemassa ja mitä eri resursseja on)
2. Strateginen valinta (mikä on se strategia, jota yritys käyttää)
3. Strategian toimeenpano (miten käytännössä strategia toimii)

Balanced Scorecard eli tasapainotettu mittaristo

Tämän strategian tavoitteena on saada yrityksen tai tiimin toiminta mittareiden ja toimintasuunnitelman avulla tehokkaaksi operatiiviseksi toiminnaksi. Tämä seuraa tekemistä reaaliaikaisesti, ei niinkään taaksepäin katsoen. Tällä voidaan seurata tiimin strategista tahtotilaa/visiota.

Tämän työkalun avulla pystytään siis seurata neljää erilaista näkökulmaa neljän eri osa-alueen kautta. Tiimi asettaa ensimmäisenä jokaiseen osa-alueeseen strategiset tavoitteet. Sen jälkeen he asettavat kriittiset menestystekijät, jotka vaaditaan, että päästään tavoitteisiin. Sen jälkeen asetetaan avainmittarit, jotka mittaavat parhaiten menestystekijöitä ja viimeisenä toimintasuunnitelma, jonka avulla saadaan avainmittarit suoritettua.

Mielestäni tämä voisi toimia TA-Spirit ry:n tiimissä. Mielestäni tuohon voisi lisätä jopa viidennen osa-alueen, Tiimiakatemia tai sisäinen viestintä. TA-Spirit ry hankkii ulkoisia asiakkaita Tiimiakatemialle, mutta palvelee koko ajan tiimiyrittäjiä. Tämän vuoksi tuossa voisi olla viides kohta, jossa voidaan mitata sitä, miten palvelemme tarpeeksi hyvin tiimiyrittäjiä. 

SWOT-analyysi tehokkaammin käyttöön

SWOT-analyysi on ollut meidän tiimillä useaan otteeseen käytössä. Sitä on käytetty ideasynnytyksissä, synnytysmyynnissä sekä tiimiläisten omissa projekteissa. Se on mielestäni kokonaisvaltainen sekä toimiva työkalu, jonka avulla saadaan selvitettyä vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet sekä uhat. 

Uutta kirjasta opittua oli alkuperäisestä kehitetty laajennettu 8-kenttäinen SWOT-analyysi. Tämän avulla päästään käsittelemään sitä, miten alkuperäisen analyysin heikkoudet ja vahvuudet otetaan huomioon suhteessa uhkiin ja mahdollisuuksiin. 

Tämä laajennettu SWOT-analyysi toimii siis niin, että kun alkuperäinen nelikenttä on täytetty, vastataan näihin kysymyksiin ja täytetään ne uuteen kasikenttään:

1. Miten hyödynnetään vahvuudet ympäristön tuomissa mahdollisuuksissa?
2. Miten hallitaan uhkia vahvuuksien avulla?
3. Miten heikkous muutetaan sopimaan ympäristön tuomiin mahdollisuuksiin?
4. Miten valmistaudutaan heikkouksien ja uhkien tuomiin kriisitilanteisiin?

Mielestäni nelikenttäisellä analyysillä on saanut hyvin vastauksia siihen, mitä vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia x asialla on, mutta tällä itselle uudella mallilla saisimme kokonaisvaltaisemman kuvan siitä, miten ne vaikuttavat toisiinsa ja tämän avulla toimintatapoja olisi vieläkin helppompi muuttaa.

TA-Spirit tiimi

Olen saanut toimia viimeiset puolitoista vuotta TA-Spirit ry:n hallituksen puheenjohtajana ja nyt viimeisen vuoden ajan talon päällikköroolissa. Kasasimme uuden tiimin tammikuussa ja sain kolme huipputyyppiä mukaan. Roolit jaettiin niin, että Leevi T. hoitaa kirjanpidon ja talouden, Tomi ja Leevi H. hoitaa yhteistyökumppanuuksia ja minä johdan tiimiä. Olin kuitenkin yhtä paljon hoitamassa yhteistyökumppanuuksia kuin Tomi ja Leevi. 

Vaikka toiminta on ollut toimivaa, meiltä on puuttunut yhteinen strategia. Tavoitteet asetimme ja pyrimme etsimään meille sopivia toimintatapoja, mutta koen, että voisimme olla pidemmällä, jos meillä olisi ollut tekemistä eteenpäin vievä strategia. Tämän huomion teimme yhdessä motorolaa kirjoittaessa, ja tästä on hyvä jatkaa syksyyn uusien oppien avulla.

Arte

Arte kehitteli viime syksynä oman strategian, sillä yhteisten tavoitteiden asettaminen tuntui lähes mahdottomalta. Tiimissämme oli 12 erilaista tiimiyrittäjää, joilla jokaisella oli oma kiinnostuksen kohde ja tulevaisuuden suunta. Päätimme luoda meille Isolla munalla -strategian. Meille se tarkoitti sitä, että haluamme kehittää jokaisen omaa tulevaisuuden suuntaa ja tukea siinä toisiamme. Asetimme jokaiselle kuukaudelle henkilökohtaisen tavoitteen, jota kohti kuljimme. Opimme toisiltamme ja rohkaisimme toisiamme seuraamaan unelmaprojekteja. Mielestäni tämä meidän oma strategiamme oli nerokas ja se oli meidän näköinen. 

Uskon, että olisimme viime vuonna johtoryhmän kanssa voineet käsitellä, peilata ja ehkä jopa testata tästä kirjasta tulleita strategioita tiimille. Koen kuitenkin, että Arten toiminta on ollut koko ajan eteenpäin vievää, vaikka erilaisia hidasteita on ollut matkan varrella. Olemme tiiminä taklanneet ne hyvin ja tukeneet toisiamme.