Rohkaiseva johtaja

Lähdeteos: Rohkaiseva johtaja

Lähdeteoksen kirjoittaja: Brené Brown

Teoriapisteet: 3

Johtaja edelläkävijänä vai rinnallakulkijana?

Löysin häpeätutkija Brené Brownin TED Talk puheen ‘’The Power of Vulnerability’’ pari vuotta sitten asuessani Australiassa ja se teki minuun lähtemättömän vaikutuksen. Kuuntelin siellä päivisin paljon kirjoja työskennellessäni viinirypälefarmilla. Yksi kuuntelemistani kirjoista oli Brenén rohkaiseva johtaja.

Sittemmin olen kuunnellut sen muutaman otteeseen ja viimeisimmäksi luin sen tänä syksynä. Ensi vaikuttumiseni on vaihtunut vuosien varrella pohdiskeluun puolesta ja vastaan ristiriitojen sävyttäessä mielipiteitäni. Kirja on tullut hyvin lähelle minua ja tästä syystä olisi ollut vaikea päättää mistä kirjassa esiintyvistä asioista tahdon kirjoittaa. Olisin voinut yhtä hyvin pohtia empatiaa, rohkeutta tai häpeää tai muuta kirjan suurta teemaa. Jätin kuitenkin päätöksen jonkin suuremman tehtäväksi, sillä jostain syystä minulle resonoi lujasti aihe; johtajan haavoittuvuus seurattavana henkilönä.

Onko johtaja seurattava ilmentäessään haavoittuvaisuutta? Toisaalta, onko johtajan oltava samaistuttava eli haavoittuvainen ollakseen johtaja?

Pyrin avaamaan tässä reflektiossa edelläkävijä-kanssakulkija dikotomiaa johtajuuden viitekehyksessä. Mainittakoon, että en pidä visionäärin ja pragmaatikon kahtiajakoa absoluuttisena vaan pikemmin janana, johon ihmiset sijoittuvat. Siihenkin vaikuttaa ympäristö sekä tilanteen luonne.

’Vaarallisimmat tarinat, joita luomme, ovat kertomukset, jotka heikentävät rakastettavuuttamme, pyhyyttämme ja luovuuttamme.’’

Huomaan suuren eron itsessäni kuuntelemassa Brenén kirjaa Australian viinirypälefarmilla ja lukemassa asunnollani marraskuisessa Suomessa. Australiassa koin haavoittuvuuden tunteen hyvin lähellä ja hyvin usein, sillä asuin autossa vieraassa maassa ja käytin kieltä, jota en puhu sujuvasti. Sain huumorimuijan identiteetin sillä luovin muiden mielestä hassuilla keinoilla ja sanoilla kommunikointitilanteissa. Samaan aikaan Australian ympäristö sai luovuuteni hereille ja tein paljon kaikkea luovaa kuten pakohuone tyyppisen joulukalenterin kanssareissaajilleni.

Australiaan lähtiessäni minulta otettiin pois yrittäjyyskasvatuksen tekijän, puhujan, nuorisopolitiikan vaikuttajan roolit. Australiassa kukaan ei tiennyt minusta mitään ja sain valita uuden tarinan, jota kerron itsestäni ihmisille.

Identiteettiäni väritti samaistuttavuus ja tunnelman luojan rooli. Sen sijaan suunnannäyttäjän, väittelijän ja päätöksen tekijän roolit eivät kuvastaneet silloin minua.

Nyt Suomessa ja Tiimiakatemian ympäristössä identiteettini on ollut hyvin erilainen. Pidän lähes aina suojapanssariani yllä ja olen mennyt itse muodostamaani harhaan. Korostan, jopa vaadin tiimissä visioita, tulevaisuuden suunnitelmia, rakenteita ja prosesseja liiaksi asti. Vuoden alusta asti olen luonut itselleni roolin, jolla kompensoin muiden kokemattomuutta yrittäjyyden saralla. Minulla on mielipide joka asiaan, vaikutan päätöksiin, otan vastuuta ja teen paljon töitä. Minussa on ollut aina ahkeroiva puoli, mutta tämä ei ole ahkeruutta vaan ylisuorittamista. Muodostamani harha, jonka olen luonut on heikkouden ja haavoittuvuuden yhdistäminen osaamisen puutteeseen. Olen kompensoinnin ja suorittamisen myötä vajonnut ajattelemaan, että en voi olla tiimissä heikko ja haavoittuvainen tai menetän uskottavuuteni. Luulin tai luulen edelleen, että minun aiempi kokemus yrittäjyydestä leviää tuhka tuuleen muiden silmissä ellen kykene pitämään kaikkia lankoja koko ajan käsissä ja näyttämään vahvalta. Kun en tiedä mihin tiimin tai projektiryhmän pitäisi mennä, niin yritän vaikuttaa ulospäin siltä, että minulla on suunta. Kirjoittaessani tätä tunnen itseni pieneksi ja vaaroille alttiiksi eli haavoittuvaiseksi.

Tiedän olevani itsekriittinen, mutta ajatukseni eivät ole aivan itse keksimiäni. Sillä olenkin saanut tiimiläisiltäni viime aikoina palautetta, että vaikutan etäiseltä, vaadin liikaa ja ’’kaikkivoipainen’’ ja väsymätön tekemiseni herättää muissa epävarmuuden tunteita.

Nykyistä identiteettiäni värittää visiot ja niiden tavoittelu. Kertomani asiat menevät joskus tiimikavereillani lujaa ohi korkealentoisuudessaan tai syvällisyydessään. Minulla on kyky nähdä unelmani hyvin elävinä ja tiedän saavuttavani ne. Konkreettiset, jopa suuret tulevaisuuden tavoitteet ja niiden päivittäinen tavoittelu luo minusta hieman epäinhimillisemmän kuvan muille. Voisin tuoda esille enemmän arkista minää.

Nyt on minun aikani ottaa osa siitä takaisin, jota olin Australiassa eläessäni. Olin helposti lähestyttävä, hyvin empaattinen, porukkaa yhdistävä liima eläessäni päivä kerrallaan ja ilmentäessäni heikkouksiani ja pelkojani hyvän ohella. Jotta ihminen voi tulla rohkeaksi eli ensiksi haavoittuvaiseksi hänen täytyy tunnistaa itseään ympäröivä haarniska ja tehdä päätös siitä luopumiseksi. Australiaan lähtiessäni luovuin tarinasta, joka identifioi minut yrittäjyyskasvatukseen kiinni. Minulla on mahdollisuus luopua nyt tarinasta, jota olen kertonut itselleni kuluvan vuoden ajan. Tapahtuneilla asioilla on arvonsa menneisyydessä mutta ei välttämättä tulevaisuudessa.

’’Kuka tahansa, joka ottaa vastuuta ihmisten ja prosessien potentiaalin löytämisestä ja, jolla on rohkeus kehittää tuota potentiaalia on johtaja.’’

Toimin seuraavan tilikauden ajan tiimissämme HR-vastaavana. Olen suhtautunut valintaan ristiriitaisin ajatuksin. Saamani palautteen perusteella on vaikeaa ymmärtää, miksi minut valittiin kyseiseen rooliin. Toisaalta kun ajattelen aikaa ennen akatemiaa, ymmärrä hyvin miksi tulin valituksi. Mutta tiimikaverini eivät tunne minua aiempien yrityksieni ajalta.

Yksilön auttaminen on minulle luontevampaa, kuin koko tiimin johtaminen. Mielestäni jokainen ryhmä on juuri niin vahva, kuin heikoin lenkki. Ja siksi itse uskon tiimin johtamisessa yksilön valmentamiseen. Olen kiinnostunut ihmisten taustoista, lapsuudesta, uskomuksista ja haaveista…

Suunnatessani katsetta seuraavaan vuoteen minulle tarjoutuu mahdollisuus luopua etäisen ja vaativan Ainon stigmasta ja lopettaa liiketoiminnan vähyyden kompensointi omalla ylisuorittamisella.

Mitkä asiat pelottavat minua liiketoiminnan pyörittämisessä, johtajuudessa? Mitkä asiat vievät minut epämukavuusalueelle? Tulee mieleen esimerkiksi toteamukset ’’Minulla ei ole mielipidettä tästä.’’ tai ’’Minä en osallistu tämän tekemiseen.’’ Nämä nostavat ihoni kananlihalle, sillä en ole koskaan hyväksynyt itseltäni näköalattomuutta. Se on mielestäni hyvä merkki jonkin todellisen haasteen löytämisestä.

’’Haavoittuvuus ei ole vaikeiden tunteiden ydin. Se on kaikkien tunteiden ydin.’’

Brené mainitsee kirjassaan ’’En lähtökohtaisesti tutkinut häpeää vaan halusin ymmärtää yhteyttä ja empatiaa.’’ Olen oivaltanut vasta viime vuosina, että positiiviset ja negatiiviset luonteenpiirteet, joita toisistamme huomaamme ovat useimmiten lopputuloksia ei ominaisuuksien juurisyitä.

Kaikki tahtovat olla rohkeita, mutta kukaan ei tahdo olla haavoittuvainen. Kuitenkin haavoittuvuuden hyväksyminen itsessään on ainoa reitti tulla rohkeaksi.

Tutustuttuani Rohkaiseva johtaja -kirjaan olen todennut, että jos tahdon kehittää jotain positiivista ominaisuutta kuten rohkeutta, niin kannattaa keskittyä ominaisuuden niin sanottuun varjopuoleen eli suojapanssarin riisumiseen, joka sisältää riskin tulla satutetuksi.

’’ Haavoittuvuus ei ole vaikeiden tunteiden ydin. Se on kaikkien tunteiden ydin.’’ Lauseen perusteella otaksun, että Brené on tehnyt kotiläksynsä tunteiden nimeämisen ja ymmärtämisen suhteen. Haavoittuvuus on haarniskan riisumista, jotta voimme käskystä toimivien ritarien sijaan olla todellisia ihmisiä. Ihastuksen, ilon ja kiitollisuuden tunne vaatii yhtä lailla oman haavoittuvuuden hyväksymistä, kuin kielteisetkin tunteet. Kuinka voit kujeilla pienen vauvan kanssa tai ääneen ihastella kukkien kauneutta ellet päästä itseäsi siihen tilaan, jossa voit tulla satutetuksi piikikkäillä kommenteilla tai kiusallisilla katseilla?

’’Rohkeudessa olla haavoittuvainen ei ole kyse voittamisesta tai häviämisestä vaan rohkeudesta mennä mukaan tilanteeseen ja antaa siihen aktiivinen panos ilman mahdollisuutta ennakoida tai hallita lopputulosta’’

Kirjassa mainitaan Brenén työskentely teknologiayhtiöiden ja insinöörien kanssa. Haavoittuvuutta käsiteltäessä aina joku insinööreistä ehdottaa, että poistetaan haavoittuvuudesta epävarmuus, jotta olisi turvallista tuntea sitä tunnetta. He ovat heittäneet ilmoille ideoita eri tekstiviestisovelluksista ja algoritmeista, mikä on ymmärrettävää heidän työskennellessään päivisin yhtiöiden porsaanreikien ja haavoittuvien kohtien estämiseksi ja paikkaamiseksi. Kuitenkaan haavoittuvuus ilman epävarmuutta ei olr enää haavoittuvuutta.

Kiperissä tilanteissa ilmenevää haavoittuvuuden tunnetta ei voi kontrolloida, jättää huomiotta tai pysäyttää. Silloin se ei enää olisi haavoittuvuuden ilmentämistä vaan valheellista ja suodatettua minuutta. Jos jokin asia ei tutisuta polviani, saa minua takeltelemaan ja punastelemaan en ole rohkeuteni rajoilla vaikka ulkopuolisten silmin toiminta voi näyttää rohkealta. Esimerkiksi kaikenlaiset juontotehtävät, väittelytilaisuudet ja puhekeikat eri yleisöille eivät ole minulle enää erityisen rohkeita tekoja tai tuota haavoittuvaista oloa. Sen sijaan surffaaminen Balin rannikoilla tai kalliokiipeily kivisillä rinteillä meren kuohujen jyllätessä alapuolella jännittää suunnattomasti ja saa minut haavoittuvaiseen tilaan.

’’Selkeys on reilua, epäselkeys on epäreilua.’’

Tämä lause painui mieleeni heti ensimmäistä kertaa kuullessani sen. Allekirjoitan tämän oivallisen yhden lauseen kiteytyksen.  Eihän kukaan tahdo olla epäreilu, eihän? Pyrin sanomaan tämän itselleni, kun käyn läpi tehtävien ohjeistusta, tapahtuman juoksutusta tai projektin konseptia.

Toki käytännön arjessa tämä toisinaan unohtuu, mutta olen huomannut selkeyteen pyrkimisen hyödyt. Kun asiakas antaa toimeksiannon ideasynnytykseen niin kysymällä häneltä ’’Miltä lopputuloksen tulisi näyttää?’’ saa selville onko hänellä omaa visiota olemassa ja millaisia toiveita ja odotuksia hän asettaa Sentian synnyttävälle tiimille. Jos saan vastaukseksi epämääräistä mutinaa eikä keskustelukumppani osaa vasta siihen, niin lähden hakemaan yhteistä säveltä esimerkkien kautta. ’’Haluatko markkinoinnin painottuvan digiin vai perinteiseen?’’ ja niin edelleen. Näin pysyn itse tilanteen päällä myyjän roolissa ja luomme yhteisymmärryksen tulevasta työstä.

Toinen esimerkki selkeydestä liittyy palautteen antamiseen. Olen varttunut kuusi vuotiaaksi saakka neljän veljeni keskellä. Itseään on pitänyt puolustaa äänekkäästi ja omilla jaloilla on pitänyt seistä siitä saakka, kun opetteli kävelemään. Myöhemmin minulla on ollut hoidettavana 10 nuorempaa sisarustani, joten arjen sujuvuuden vuoksi kotitöitä on jaettu käskyinä ja hektisissä aamuissa viestintä on pidetty ytimekkäänä. Olen tottunut olemaan heille auktoriteetti ja antamaan suoraa palautetta. Olen myös tottunut saamaan sitä sisaruksilta, vanhemmilta, ystäviltä ja aiemmilta yrityskumppaneilta.

Olen huomannut Tiimiakatemian ympäristössä, että tiimikavereita täytyy kohdella enemmän silkkihansikkain, kuin mihin olen ikinä tottunut. Sen vuoksi huomatessani epäkohtia ja mainitessani niistä pyrin aloittamaan palautteen antamisen näin: ’’Haluan antaa palautetta, mutta en ole varma osaanko sanoittaa sitä oikein ja miten sanat tulevat ulos. Kokeilen nyt miten tämän sanoisin…’’ Tämäkin unohtuu usein, sillä en aina muista ylläpitää tätä tapaa. Ystävieni kesken nämä ovat yleisimpiä kriittisten kysymysten ja palautteiden yhteydessä kuulluista lauseista.

Edelläkävijä vai kanssakulkija?

Tiimiakatemialla korostetaan paljon kaverijohtajuutta. Ymmärrän sen arvon mikäli se on johtamiskulttuuria, jossa jokainen vuorollaan täyttää johtajuuden aukkoja. Mutta jos kaverijohtajuudella tarkoitetaan kaverillista johtajuutta, jossa kaksi yksilöä kulkee rinnakkain ja kumpikin uskoo toistensa vastuun kantoon ja vapauteen, niin en allekirjoita sen toimivuutta. Se on korkea ideaali, joka ei toteudu jos yksilö ei ymmärrä mitä vastuu omasta elämästä tarkoittaa. En lähde avaamaan tässä reflektiossa vastuun, vallan ja vapauden määritelmiä, sillä ne kolminkertaistaisivat tämän kirjoitelman. Joka tapauksessa mielestäni meidän tiimissä ei ole ketään sellaista, joka ymmärtäisi riittävän hyvin kolme edellä mainittua termiä, että kaverijohtaminen voisi toteutua.

Kautta aikojen on nähty, että ihmisten ja eläinten laumoissa nousee aina johtajia, jotka näyttävät suuntaa ja korjaavat väärän kurssin, ettei lauma eksy reitiltä. He ovat usein vahvimpia yksilöitä, joko fyysisesti, henkisesti, psyykkisesti tai sosiaalisesti. Heille on annettu valtaa, sillä he ovat näyttäneet tai uskotelleet, että he kykenevät pitämään lauman hengissä.

Olen oppinut uskomuksen, että johtajaksi ei voi kasvaa ilman näkemyksellisyyttä. En tiedä, onko uskomuksella faktapohjaa vai ei, mutta monessa yhteydessä se vaikuttaa toimivan. Se tekee ihmisestä seurattavan. Tämä näkyy ruohonjuuritasolla kaikkien meidän arjessa. Esimerkiksi kun kaveriporukalla mennään ostamaan yhteisiä ruokia mökkiviikonloppua varten. Yksi kavereista ottaa korin ja lähtee kulkemaan kaupan hyllyjen välejä määrätietoisesti. Muut seuraavat perässä, sillä he olettavat, että edelläkävijällä on suunnitelma. Lopulta tämä edellä kulkenut kaveri toteaa, että ’’Olen nyt kerännyt omat ostokseni. Kerätäänkö sitten yhteiset ruokatarvikkeet?’’ Muut jäävät tumput suorina ihmettelemään, että he seurasivat edellä kulkenutta kaveria aivan turhaan. He vain luulivat, että hänellä on jo suunnitelma päässä viikonlopun ruokailuista ja hän kerää niitä parhaillaan.Tällaiset pienet tilanteet puoltavat mielestäni sitä, että johtajan tunnistaa seuraajista. Muuten hän on vain yksittäinen tallaaja kaupan käytävillä.

Kun kävin läpi Brenén kirjan nyt viimeisimmän kerran, niin pohdin seurattavuuden ja samaistuttavuuden eroja. Pohdin reflektion alussa, että onko ihminen enää seurattava jos hän näyttää haavoittuvuutensa. Kysymys itsessään paljastaa minun kyseenalaistaneen, että haavoittuvuus tekee ihmisestä vähemmän seurattavan. Asiaa pohdittuani reflektion ja kirjan käsittelemisen aikana, yhtä hyvin voisin nyt kysyä onko ihminen seurattava ellei hän näytä haavoittuvuuttaan.

Me lähdemme seuraamaan kaupan käytävillä kaveria, joka on luotettava, inhimillinen ja ennen kaikkea todellinen. Emme kuitenkaan toimi samalla tavalla tuntemattomia ihmisiä kohtaan. Meidän ja tuntemattoman ihmisen välissä on kaksinkertainen suojapanssari. Siitä puuttuu niin sanottu välittämisen velka ja inhimillisyys. Ihmisen täytyy priorisoida jo primitiivisten vaistojensa vuoksi turvan tunne. Sellaista ei synny ihmisten välillä, joista kaikki tai yksi pitää yllä kaikkivoipaisuuden kilpeä.

Haluan päättää polveilevan reflektioni kirjassa esiintyvään lainaukseen. Jos voisin pyytää itselleni yhden muistutuksen vuoden jokaisena päivänä, se ei olisi suinkaan muista laittaa herätys tai muista maksaa laskut. Se olisi Amy Poehler’sin sanat:

’’On hyvin vaikeaa ideoida. On todella vaikeaa panna itsensä likoon. On hyvin vaikeaa olla haavoittuva. Mutta ihmiset, jotka tekevät niin ovat haaveilijoita, ajattelijoita ja luojia. He ovat maailman maagisia ihmisiä.’’

Amy Poehler’s

You May Also Like…

Inspiroitunut

Inspiroitunut johtaja – Miten johtaa ja menestyä työelämässä En ole kokenut itse olevani kauhean inspiroitunut...

Dettmann ja johtamisen taito

Arvostan valmentajien tekemää työtä. He ovat ihmisiä, jotka mahdollistavat nuorien liikkumista ja tervettä kilpailua....

Yhdessä ohjautuva tiimi

Kirjatreenejä varten, jotka itse vedän yhdessä tiimiläiseni Jennin kanssa, luin kirjan yhdessä ohjautuva tiimi....

0 kommenttia

Lähetä kommentti