Minullakin oli lapsena Nokian 3310 pomminkestävä puhelin, jossa oli tietenkin legendaarinen matopeli. Vähän vanhempana sain värinäytöllisen vaaleanpunaisen simpukkapuhelimen Nokia 2760, jossa roikkui aina joku kännykkäkoru. Sillä pystyi jo ottamaan kuvia ja videoita. Kavereiden kanssa kuvailtiinkin puhelimen muisti täyteen omia pienoiselokuvia. Sen jälkeen siirryin käyttämään nimenomaan musiikin kuunteluun erikoistunutta Nokia 5310 XpressMusicia, ja viimeinen Nokian puhelin minulla oli yläasteelle siirryttäessä 5800 XpressMusic, joka oli ensimmäinen kosketusnäyttöpuhelimeni. Nokia oli omassa lapsuudessani vahvasti mukana. Voi niitä aikoja!

En ollut ennen tätä kirjaa perehtynyt Nokian menestyksekkäisiin vuosiin 1988-2008 tai 2008 alkaneeseen alamäkeen. En oikeastaan kunnolla osannut sanoa, mitä Nokia tekee tänä päivänä. Risto Siilasmaan matkaa Nokian hallituksessa oli mielenkiintoista kuunnella ja hänen paranoidi optimistinsa ja loistava yrittäjämäinen johtamisfilosofiansa herätti minussa paljon ajatuksia.

Miksi Nokialle kävi kuin kävi?

Kirjassa mainittiin Riston hallitukseen liittyessä Nokian lyhytnäköisyys. Silloin Nokialla lyhytaikaiset voitot olivat tärkeämpiä, kuin pitkäaikainen selviytyminen finanssikriisissä. Ei käytetty aikaa kysymyksiin, jotka todella vaikuttivat yrityksen tulevaisuuteen ja menestykseen. Yrityksen pitäisi keskittyä tulevaisuuteen, mutta moni peilaa vain menneisyyteen. Ongelmana oli toimintakulttuuri, joka oli levinnyt koko yhtiöön. Huonot uutiset eivät välittyneet johdolle, eikä faktojen selvittäminen ja ongelmien havaitseminen ylhäältä käsin toiminut sen paremmin. Rohkeuden puute ja hyvä johtaminen olivat kateissa. Silloinen hallituksen johtaja piti koko hallituksen toiminnan todella kankeana. Hän piti vaihtoehdoista puhumista osoituksena epäammattimaisuudesta. Hallitus ei myöskään vaatinut johtoryhmää selittämään miksi he epäonnistuivat. Hallituksen jäsenten välillä ei luultavasti ollut luottamusta esittää kritiikkiä hallituksen puheenjohtajaa kohtaan. Risto yritti, mutta hänelle vain tiuskaistiin, ettei hän tiennyt mitään nuorena, juuri hallitukseen tulleena jäsenenä.

Uudella älypuhelinten aikakaudella ohjelmiston merkitys oli isompi kuin laitteiston. Nokialla oli jokaiselle laitteelle räätälöity Symbian -käyttöjärjestelmä, joka ei ollut älypuhelimissa käytännöllinen, kun se piti suunnitella jokaiselle laitteelle omanlaisekseen. Tämä hidastutti laitteiden julkistusta, joten myöhästyneissä puhelinmalleissa tekniikka oli jo vanhentuneempaa, kuin kilpailijoilla. Käyttökokemus ei Symbianissa ollut hyvä verrattuna iOS:iin tai Androidiin. Nokiassa siis ei ymmärretty tehdä tarpeeksi aikaisin tarvittuja siirtoja mobiilikäyttöjärjestelmään. Myöskään nopeasti kasvanutta Applea ja Samsungia ei pidetty tarpeeksi suurena uhkana. Applen vahvuus oli yksinkertaisuus. Yksi käyttöjärjestelmä ja yksi laite vuodessa. Applella oli hyvä käyttökate, puhelimet olivat kalliimpia kuin Nokialla ja yhden mallin takia kehitys oli edullisempaa. Puhelinten suunnittelijat Nokialla eivät päässeet itse tutustumaan kilpailijoiden puhelimiin, koska sitä katsottiin pahalla, jos käytössä oli kilpailijoiden puhelin. Tämä on minusta hölmöä, koska tuntemalla kilpailijoiden tuotteet, on helpompi kehittää omista tuotteista parempia.

Yrittäjämäinen johtajuus

Näihin ohjeisiin aion palata aina uudestaan.

1. Vastuuntunto. Välitä aidosti kaikesta, mitä tapahtuu. Liiketoiminnasta, kollegoista, tuotteista ja asiakkaista.
2. Tosiasioiden tunnustaminen. Vastuun tunteva ihminen ei väistele asioita. Uutisten puuttuminen on huono uutinen. Mitä huonompi uutinen, sitä kiitollisemmin siihen pitäisi suhtautua.
3. Sinnikkyys. Kun tosiasiat eivät miellytä, ne on ratkaistava viipymättä. Jokin ratkaisu on aina olemassa.
4. Riskien hallinta. Pitää ottaa riskejä.
5. Opin jano. Kaikki tilaisuudet ovat mahdollisuus oppia.
6. Herpaantumaton fokus. Tuotteet ja asiakkaat keskiössä.
7. Katse taivaanrantaan. Strategia.
8. Mukavien ja arvostavien ihmisten tiimi. Lojaalius ruokkii lojaaliutta.
9. Kysy miksi. ”Mitä” kysytään liian usein, muttei miksi.
10. Älä lakkaa unelmoimasta.

Vanha hallitus keskittyi julkikuvaan ja protokollaan, uusi Riston johtama hallitus korosti tiimin rakentamista, yhdessä tekemistä ja tulosten tekoa. Jokaisen hallituksenjäsenten mielipiteet kysyttiin kokouksissa, jotta kaikki pääsivät ääneen kertomaan omat näkökulmansa. Luottamuksen kulmakivet ovat läpinäkyvyys ja tasa-arvo. Yksikään johtaja ei saa olla kritiikin yläpuolella. Riston johtamisopeista tuli mieleen kirja 5 toimintahäiriötä tiimissä, koska luottamusta painotettiin moneen otteeseen ja hän rohkaisi eittämään johtajalle omia näkemyksiään ja kysymyksiä ja olemaan jopa eri mieltä.

Paranoidi optimisti

Risto korosti kriisissä tarkastelemaan sen perimmäisiä syitä. Tapahtumaketjut jäävät muuten helposti huomaamatta. Tulisi miettiä tulevaisuuden skenaarioita. Syventyminen kilpailijoihin; mitä me teemme eri tavalla? Paranoidissa optimistissa otetaan huomioon myös kaikki mahdollisuudet epäonnistua ja keksiä niihin ratkaisu. Näin minkä tahansa skenaarion toteutumiseen on varauduttu, eikä epäonnistumiset lamauta yritystä niin pahasti, kun ratkaisu siihen on jo keksitty.

Mitä tavoitellaan? – Haluamme päästä tähän.

Miten tavoite saavutetaan? – Teemme nämä 3 asiaa.

Miksi nämä toimet riittävät?

Miksi emme ole tehneet tätä aikaisemin?

Miksi onnistumme tällä kertaa?

Tämän kysymysrimpsun otan käyttöön projekteissani. Uskon näiden kysymysten pohtimisesta olevan apua strategian selventämisessä.

”Liiketoimintaa eivät harjoita yritykset vaan aina ihmiset”