Nokian tarina on ainakin jossain määrin varmasti monelle suomalaiselle tuttu. Nokia toimi 2000-luvun alkupuoliskolla ensimmäisten joukossa aivan uudella teollisuuden alalla eli matkapuhelinten valmistuksessa. Nokian puhelimet olivat kaikkialla haluttuja, joten Nokian brändi oli myös maailmanlaajuisesti hyvin tunnettu. Alun menestys ei kuitenkaan jatkunut ikuisesti. Nokia kävi lähellä loppua, mutta se onnistuttiin kuitenkin välttämään. Miten? Nokian hallituksen entinen puheenjohtaja Risto Siilasmaa kertoo kirjassaan Paranoidi optimisti siitä, miten johdatti Suomen yhden tärkeimmän yrityksen takaisin maan pinnalle vaikeiden aikojen keskeltä. Siilasmaan johtamisen filosofiana toiminut paranoidi optimismi kuvaa ajattelutapaa, jossa ollaan toiveikkaita tulevaisuuden suhteen, mutta samaan aikaan ollaan myös skeptisiä. Optimismi auttaa näkemään ympärillä olevia mahdollisuuksia ja kannustaa tarttumaan niihin. Toisaalta paranoidisuus auttaa taas ottamaan huomioon myös ne kaikista huonoimmat vaihtoehdot, jolloin niihin pystyy reagoimaan ja tällöin ikävien asioiden tapahtuminen voidaan välttää. Paranoidi optimisti- asenteen avulla Siilasmaa onnistui johdattamaan Nokian pois ahdingosta. Seuraavaksi perehdyn siihen, millä työkaluilla Siilasmaa lähti pelastamaan Nokiaa täystuholta.

Siilasmaa astui Nokian hallituksen puheenjohtajaksi keskellä kriisiä. Kilpailijat pärjäsivät markkinoilla, mutta Nokia jumitti paikoillaan. Huhut Nokian konkurssista levisivät. Ensitöikseen puheenjohtajana Siilasmaa alkoi paneutumaan muistiinpanoihinsa siitä, minkälainen johtaja hän haluaa olla. Hän oli listannut johtajan käytöspiirteitä, joihin uskoi ja joita hän yrittää noudattaa ollessaan tekemisissä ihmisten kanssa. Hän mietti, miten soveltaisi näitä näkemyksiä omassa johtamisessaan. Tämä kohta muistutti paljon Akatemian toimintatapoja, sillä eri teorioiden soveltaminen käytäntöön on esimerkiksi projekteissa arkipäivää. Mielestäni ei kuulosta ollenkaan huonolta se, että ennen johtorooliin asettumista pohtii sitä, minkälainen johtaja haluaa olla. Vaikka päällisin puolin itsekin tiesin, mitä elementtejä hyvään johtamiseen kuuluu, niin ennen projektipäälliköksi ryhtymistä olisin itsekin voinut perehtyä enemmän omaan johtamisfilosofiaani. Tällöin olisin projektin aikana tietyissä tilanteissä saattanut olla itsevarmempi. Olenkin sitä mieltä, että oman johtamistyylin selkeyttäminen itselle auttaa johtamisessa valtavasti. Kun tiedät mitä haluat itseltäsi ja tiedät, miten toimit tietyissä tilanteissa, olet itse tilanteiden herrana. Kun myös johdettavat tietävät tyylisi johtaa, lisää se heillekin selkeyttä. Arvaamaton johtaja luo helposti turvattomuuden tunnetta. Johtajan kannattaa kuitenkin muistaa se, että omaa johtamistyyliä saattaa jossain vaiheessa joutua muuttamaan. Mielestäni johtajan vastuulla on tietää milloin joku asia ei enää toimi, tämän jälkeen johtajan tulisi pystyä muuttamaan toimintatapojaan tarvittavalla tavalla. Niin kuin Alf Rehn toteaa kirjassaan Johtajuuden ristiriidat, että johtaminen on pysyvyyden lisäksi myös muuttuvaa. Muuttuvassa maailmassa nykyinen osaaminen ja toimintatavat eivät takaa onnistumista tulevaisuudessa, siksi uusiin toimintatapoihin kannattaa suhtautua myönteisesti. On kuitenkin olemassa tiettyjä peruspilareita, joita mielestäni johtajan ei kannata unohtaa missään vaiheessa. Niitä ovat esimerkiksi kannustava asenne, luotettavuus ja kyky tulla erilaisten ihmisten kanssa toimeen.

Kaavojen rikkominen mahdollistaa uudistumisen. Kun Siilasmaa pohti hänen vastuutaan ja velvollisuuttaan puheenjohtajana, oli selvää, että Nokian hallituksen perinteinen johtamiskäytäntö ei toimi. Hän tiesi velvollisuutensa olevan se, että heittäisi nykyisen hallituksen sääntökirjan roskiin. Hän piti myös mielessään sen, ettei antaudu roolinsa määriteltäväksi niin kuin usein käy. Uudistuminen vaatii mielestäni rohkeutta ja sitä kirjoittajalta ei ole puuttunut. Koenkin, että, jos johtajana huomaa uudistusta tarvittavia asioita niin niihin tulisi epäilemättä tarttua. Johtajalla on myös toisaalta vastuu puuttua asioihin. Jos asioihin ei puutu tavalla tai toisella, ei niihin ole mahdollista saada muutosta aikaan. Kuka olisi uuden suunnan näyttäjä, jos ei johtaja? Johtajan on huomattavasti helpompaa saada muutosta aikaan, kun muu ryhmä tukee häntä. Siilasmaan korostaa, että toimimalla oikein voi ansaita vahvan auktoriteetin aseman ja seuraajia itselleen.

Siilasmaan mukaan ennen kuin mitään tärkeää aloittaa, tulisi pysähtyä. Tärkeää on miettiä, mikä tilanteessa on olennaista. Niin kuin Siilasmaa toteaa, kriisin sattuessa tekisi mieli ratkaista ongelma viipymättä. Hän päätti kuitenkin Nokian kriisin aikaan vetäytyä pohdiskelemaan tilannetta sen juuria myöten. Olen samaa mieltä siitä, ettei kriisien aikana monikaan halua jäädä odottelemaan. Hätäisesti tehty ”ratkaisu” tilanteen helpottamiseksi harvemmin kuitenkaan koituu kenenkään eduksi, se voi pahimmillaan tehdä tilanteesta jopa huonomman. Siilasmaa pohti Nokian kriisin aikaan muun muassa näitä seuraavia kysymyksiä: ”Millainen työympäristö auttaa löytämään parhaan tien eteenpäin riippumatta siitä, mitä edessä on. Mitä esteitä tiellä mahdollisesti on?” Nokian työympäristö ei ollut paras mahdollinen. Esimerkiksi osastojen johtajat uskottelivat johtoryhmälle olleensa töissään aikataulussa, vaikka todellisuus oli toinen. Negatiivisia asioita ei uskallettu ottaa puheeksi. Kun ongelmista ei puhuttu ei niitä ollut olemassa. Nokian ongelmat olivat kuin vierivä lumipallo, ne paisuivat, koska niihin ei puututtu. Avoin ja rohkaiseva työympäristö olisi varmasti osaltaan vaikuttanut siihen, että ongelmakohtiin olisi uskallettu puuttua. Uskonkin, että johtajan luomalla kulttuurilla ja käytöksellä on hyvin paljon merkitystä siihen, miten negatiivisiin asioihin työyhteisössä suhtaudutaan vai suhtaudutaanko ollenkaan.

Mielestäni pysähtyminen välillä kannattaa noin muutenkin elämässä. Olen sitä mieltä, että pysähtymisen taito voidaan mieltää jopa osaksi itsensä johtamista. On oleellista tietää, milloin kannattaa laskea kierroksia, jotta mopo ei karkaa ihan käsistä. Pysähtyminen arjessa tekee myös hyvää. Kiireisen arjen keskellä pysähtymisen merkitys korostuu, jotta omia akkuja saa ladattua. Akatemiallakin kiireinen arki vie usein mennessään ja koen itse, että pysähtyminen on itselle ollut välillä haastavaa. Esimerkiksi näin jälkikäteen ajateltuna itseni kannattaa projektien suhteen vielä miettiä enemmän sitä, mitä oikeasti haluan. Otin vastaan erään projektin, jonka tekeminen ei ole tuntunut mielekkäimmältä itselleni. Tartuin projektiin, koska se vaikutti lupaavalta ja osittain siksi, koska jotain tekemistä piti saada. Jos olisin malttanut pohtia asiaa hieman kauemmin, olisin ollut lähtemättä mukaan. Toisaalta positiivista on se, että kaikista projekteista voi oppia uutta.

Puheenjohtajauran alkutaipaleella Siilasmaa koki, että hänen tulisi päästä tutustumaan johtoryhmään ja oppia yrityksen toiminnasta yksityiskohtaisemmin, jotta hänestä olisi hyötyä. Hän koki, ettei voinut katsoa enää katastrofia sivusta. Hän myös haastatteli kaikkia hallituksen jäseniä hallituksen roolista, ja siitä, mitä he pitivät hallituksen avainasioina. On mielestäni selvää, että kriisiä on vaikea johtaa ja ratkaisuja on vaikea miettiä, jos ei tiedä mitä tekijöitä sen taustalla on tai, jos ei tiedä yrityksen toiminnasta pintaa syvemmältä. Siilasmaa lähti myös rohkeasti kehittämään hallituksen toimintaa hallituksen jäseniltä tulleiden ideoiden pohjalta. Kuin luin kirjan alkua, Nokian hallitus näyttäytyi itselleni siltä, että se koostui joukosta yksittäisiä henkilöitä, jotka eivät toimineet Nokian parhaaksi. Ehkä siksi, koska asioiden luultiin olevan hyvin niin kuin aina ennenkin. Innostuneisuus ja avoimuus puuttui, eikä tiimipelaamisesta muutenkaan ollut tietoakaan. Hallituksen jäsenet eivät varmastikaan tuntenut toisiaan. Miten tällaisessa tilanteessa on mahdollista pelata yhteen yrityksen parhaaksi? Tuskin mitenkään. Akatemialla tiimiliiderin tehtävä on pitää huolta siitä, että tiimissä asiat sujuvat kokonaisuudessaan hyvin. Säännöllisesti järjestettävät ”yksärit” tai ”mixerit” antavat jokaiselle viimeistään mahdollisuuden tuoda omat ideat julki tiimiyrityksen kehittämiseksi. On ollut kuitenkin ilo huomata, että kehityskohteisiin puututaan aiempaa enemmän myös tiimin yhteisissä tilaisuuksissa. Tämä mahdollistaa tiimiyrityksemme jatkuvan kehittymisen.

Miten vaikeista ajoista selvittiin? Siilasmaan kompassina toimi yrittäjämäisen johtamisen kaava, joka oli muodostunut hänen ajatuksiinsa ollessaan F-Securen toimitusjohtajana. Yrittäjämäiseen johtamiseen kuuluu johtamisen perusoppeja, joita kuka tahansa voi hyödyntää taustastaan riippumatta. Yrittäjämäiseen johtajuuteen kuuluu nämä seuraavat kohdat:

1. Vastuuntunto
2. Tosiasioiden tunnustaminen
3. Sinnikkyys
4. Riskienhallinta
5. Opinjano
6. Herpaantumaton fokus
7. Katse taivaanrantaan
8. Mukavien ja arvostamiesi ihmisten tiimi
9. Kysy miksi
10. Älä lakkaa unelmoimasta

Yrittäjämäisen johtajuuden ydin vaatii paranoidia optimismia. Edellä mainitut seikat auttavat pitämään mielen avoimena ja ne auttavat varautumaan sekä parhaaseen että pahimpaan. Kohta yhdeksän ”Kysy miksi” puhutteli minua näistä eniten, koska tajusin, että en ole kiinnittänyt niin paljon huomiota asioiden kyseenalaistamiseen. Siilasmaa toteaa, että ”miksi” kysymys pakottaa ihmiset ajattelemaan, toisin kuin kysymys ”mitä”.  Kun kysyy ”miksi” auttaa se luomaan kokonaisvaltaisemman kuvat tilanteesta ja ymmärtämään miksi asioita tehdään, esimerkiksi tehdäänkö näin vain sen takia, koska on aina ennenkin tehty? Mitkä ovat siis ajatukset toiminnan taustalla. Koen myös, että kyseenalaistaminen auttaa myös ymmärtämään paremmin sitä, toimitaanko yrityksessä sen parhaaksi.

Ymmärrän kirjan luettua paremmin myös sen, miten yrityksen hallituksen ja johtoryhmän roolit eroavat toisistaan. Hallituksen tärkein tehtävä on toimitusjohtajan nimeäminen ja erottaminen. Hallitus myös hyväksyy johtoryhmän laatiman strategian ja tarvittaessa osallistuu sen suunnitteluun. Johtoryhmä on yrityksen operatiivinen elin, joka vastaa käytännön toimista. Tiimiakatemialla osuuskuntien hallitukset ovat lähinnä muodollisuus, joka on pakko olla, jotta osuuskuntatoimintaa voi pyörittää. Hallituksella ei siis käytännössä ole varsinaista virkaa, ellei niin erikseen osuuskunnassa sovita. Painoarvoa on annettu enemmän johtoryhmälle. Voisikin olla mielenkiintoista kokeilla esimerkiksi Elementian kohdalla sitä, miten hallituksen ja johtoryhmän toiminta käytännössä toteutuisi. Olisiko se positiivinen vai negatiivinen kokemus? Tällainen järjestely mahdollistaisi käytännön oppimisen myös hallitustyöskentelystä.

Mitä siis vien jatkossa käytäntöön? Ennen johtorooliin astumista, on oma johtamisfilosofia hyvä olla kirkkaana mielessä, koska se selkeyttää omaa toimintaa ja auttaa olemaan johdonmukainen. Omaan johdettavaan tiimiin on hyvä tutustua. Jälkikäteen ajateltuna tutustuminen DT projektitiimissä jäi vähäiselle. Yhdessä vietetty aika mahdollistaa tutustumisen ja sitä kautta syvemmän luottamuksen muodostumisen. Jatkossa kiinnitän huomiota siihen, että projektiryhmän jäsenet ovat enemmän tuttuja toistensa kanssa. Vaikka yhteistä aikaa voi olla vaikea sopia, kannattaa siihen pyrkiä. Paranoidi optimisti-ajatusmallin lisäksi pidän mielessäni yrittäjämäisen johtajuuden ohjenuoran, koska johtamisen lisäksi sitä voi soveltaa hyvin myös omassa henkilökohtaisessa elämässä.