Johtajuus taitona

Olen aina ajatellut johtajuutta persoonallisuuden piirteenä, enkä taitona. Olenkin omalla kohdalla sujuvasti todennut sen, että minusta ei johtajaksi ole, koska en ole sellainen. Minkälainen johtaja sitten on? Vaaditaanko kaikilta johtajilta samoja luonteenpiirteitä vai voisiko kyse sittenkin olla taidosta? Taidosta löytää jokaisen johdettavan oma henkilökohtainen potentiaali ja valjastaa se käyttöön parhaalla mahdollisella tavalla. Taidosta luoda syvempi yhteys johdettaviin ihmisiin ja ylläpitää sitä yhteyttä tiukankin paikan tullen.

Johtajan velvollisuus on luoda johdettaville turvallinen tila, johon jokainen voi tulla pitämättä yllä omaa suojamuuriaan. Pelolla johdetut ihmiset harvoin uskaltavat osallistua koko panoksellaan. Tämä sai minut pohtimaan, onko oma johtajuuteni Joryn jäsenenä ollut tällaista. Olenko omalla toiminnallani aktiivisesti luonut ja ylläpitänyt sellaista ympäristöä, jossa ihmiset uskaltavat myös tehdä virheitä? En ole täysin varma.

Miksi johdan niin kuin johdan

Miettiessäni omaa johtamistyyliäni, joka ei kuitenkaan ole minulle täysin selvä, löydän toimintamalleilleni välittömästi useita alkuperiä. Vanhat valmentajat, opettajat, vanhemmat jne. Oma johtajuuteni on näiden roolimallien epämääräinen sekoitus väritettynä omilla ajatuksillani.  Valmentajilta olen oppinut kunnioitusta, mutta myös pelkoa. Opettajilta olen oppinut lähinnä epäluottamusta muihin. Nämä mallit eivät ole onneksi täysin kopioitu minuun, vaan olen osannut värittää johtajuuttani itsekin. Ehkä olen oppinut huonoilta johtajilta sen verran, että tiedän mikä ei ainakaan toimi.

Koen olevani johtajana myös tietyllä tavalla helposti yli käveltävissä. Olen luonteeltani miellyttäjä, ja jos sen osaa valjastaa aseeksi minua vastaan, niin en mahda sille mitään. Ei ole kuitenkaan mielestäni täysin perusteltua pelätä tällaista sodankäyntiä akatemialla, ainakaan Fleimin sisäisesti. Silti  johtajan pitäisi olla edes jossain määrin uskottava ja osata pitää kiinni omasta päätöksestään.

Haavoittuvuus ja empatia

Kirjassa sanotaan, että hyvän johtajan pitää pystyä asettaa itsensä haavoittuvaan asemaan. Tämä on minulle todella vaikeaa, koska pelkään tietyllä tavalla epäonnistumista ja minulla on palava halu todistella taitojani. Pelkään, että kun epäonnistuu kerran tai kaksi kertaa, niin heti leimataan huonoksi siinä asiassa. Tällainen ajattelu ei tietenkään ole akatemian arvojen mukaista, mutta minun on todella vaikeaa päästää siitä irti. Se on siis ehdottomasti yksi suurimmista kehityskohteistani.

Luottamus ansaitaan parhaiten pienten asioiden kautta, luomalla yhteys ihmiseen. Yhteyttä ei kuitenkaan voi luoda sellaisella asenteella, että minä en välitä muiden mielipiteistä. Kritiikkiä tulee aina, mutta kenen sanoille kuuluu antaa painoarvoa? Itse annan painoarvoa sellaisten ihmisten sanoille, jotka tietävät kritisoimastaan aiheesta. Sellaisen ihmisen antama kritiikki, joka ei tiedä mistä puhuu, ei sinänsä liikuta minua suuntaan eikä toiseen, mutta saatan ärsyyntyä siitä. Tässä asiassa syntyykin paradoksi. Miten johtajaa voi kritisoida sellainen ihminen, joka ei ole itse koskaan johtanut? Pakkohan minun on ottaa vastaan kritiikkiä johdettavilta, vaikka he eivät tietäisi johtajuudesta mitään. Muuten vaikuttaisin vain ylimieliseltä diktaattorilta. Voisiko palautteeseen siis vastata jollain asiallisella tavalla, jos siihen sisältyy esimerkiksi selkeitä väärinkäsityksiä johtamisesta?

Rohkean johtajan tulee huolehtia siitä, että jokainen tiimin jäsen tuntee kuuluvansa joukkoon. Tämä sai minut pohtimaan, voisinko hyödyntää talousjohtamista tämän saavuttamiseksi. Yksi johtajan tärkeimmistä työkaluista on tottakai esimerkki. Olen itse tehnyt tiimillemme varsin vähän rahaa ensimmäisen vuoden aikana, ja se saa minut miettimään, olenko huono esimerkki muille siinä asiassa? Olenhan kuitenkin talouspäällikkö. Kuinka paljon minulla on auktoriteettia patistaa muita työntekoon, jos itse olen siinä asiassa saavuttanut todella vähän?

Toisena työkaluna voisi olla selkeä informointi. Jokaisen tiimiläisen täytyisi tietää, miten tärkeä yhden ihmisen panos on isossa kuvassa. Tässä auttaisi myös selkeät realistiset tavoitteet, jotka olisivat helposti kaikkien nähtävillä. Vaikea päästä perille, jos määränpäätä ei ole määritetty.

Kolmantena työkaluna toimii saavutusten tunnustaminen. Pitäisi muistaa antaa hyvää palautetta, kun tiimiläinen pääsee annettuun tavoitteeseen. Ei ole kovin motivoivaa jatkaa työntekoa, jos kukaan ei edes huomaa tuloksia. Toisaalta tämä saattaa myös luoda paineita ja häpeän tunteita sellaisille tiimiläisille, jotka ovat saavuttaneet vähemmän. Häpeä kun ei ole motivaattorina kovinkaan tehokas, vaan enemmänkin masentava ja lamaava. Tässä on siis tietynlainen eriarvoistumisen riski. Kokevatko vähemmän rahaa tehneet ikään kuin kuuluvansa vähemmän tiimiin?

Johtajuus on kokonaisuudessaan todella paradoksaalista, ja moniulotteista. Omat johtajuustaitoni ovat vielä todellakin alkumetreillä, joskin tämä kirja potkaisi minua jälleen muutaman askeleen eteenpäin. Haluan kehittää johtamisessa erityisesti yhteyden luomista ihmisiin sekä itseluottamusta omiin taitoihin.