Mikrojohtaja vs. vaikuttava johtaja

Katsoimme Minkan kanssa webinaarin tallenteen, jossa puhuttiin mikrojohtamisesta vs. vaikuttavasta johtamisesta. Linkit webinaariin ja sen Q&A osioon löytyy alhaalta. Webinaarissa puhuttiin paljon muustakin kuin mikrojohtamisesta kuten siitä millainen on titteli johtaja, joka ei oikeasti edes johda.  Päällimmäisenä itselleni jäi vinkkejä, kuinka olla parempi johtaja. Olen ennen ollut melko paljonkin mikrojohtaja ja saanut siitä palautetta, mutta näen kehittyneeni akatemian aikana siinä pikkuhiljaa ja uskon, että saan tästä webinaaristakin vietyä käytäntöön asioita. Reflektoimme webinaaria sen aikana kirjoittamalla muistiinpanoja ja tämän jälkeen keskustelimme aiheesta podcast muodossa. Tallenne löytyy linkkinä reflektiosta. Kirjoitimme samalla muistiinpanot keskustelusta ja kirjoitimme omaan pohdintaan perustuvat reflektiot näiden pohjalta.

Mistä mikrojohtaminen voi tulla ja miten minä sitä teen

Mikrojohtamista voi olla erilaista, mutta tietyt asiat yleensä toistuvat. Mikrojohtaja pelkää kontrollin lähtemistä ja yrittää vaikuttaa koko ajan kaikkeen. Mikrojohtaja kyselee ennen deadlinea, että missä vaiheessa mennään ja haluaa olla perillä mitä muut tekevät. Tällainen epävarmuus ja kontrollin puutteen tuntu johtaa helposti myös siihen, että ei halua delegoida asioita eteenpäin. EI uskalla antaa vastuuta eteenpäin varsinkaan tärkeistä asioista, koska uskoo ehkä itse hoitavansa asian nopeammin ja paremmin. Joissain tapauksissa tämä voi johtua myös tietynlaisesta luottamus pulasta tiimiläisiä kohtaan.

Mikrojohtaja on asioiden nyplääjä. Yleensä vahvat johtaja hahmot pystyvät hallitsemana kokonaiskuvaa päässään tai toimimaan monen liikkuvan osan kanssa ja silti heillä on paketti hallussa. Kun mikrojohtajalla on paketti hallussa ja hän näkee kokonaisuuden toimivana, alkaa helposti etsimään pieniä korjattavia asioita ja ongelmia. Näillä pienillä asioilla ei ole luultavasti paljoakaan vaikutusta lopputulokseen, mutta kun mikrojohtaja näkee ne, niistä tulee ongelma.

Tunnistan omassa toiminnassani edelleen mikrojohtamista välillä. En koe sitä ongelmaksi tiimi toiminnassa tällä hetkellä enää, mutta tiedän että se pienikin mikrojohtaminen häiritsee monia. Haluan kehittyä jatkuvasti tiimitoimijana, joten haluan myös päästä eroon mikrojohtamisesta, jotta minun kanssani on helppo toimia tiimissä. Osaan yleensä katsoa kokonaisuutta, mutta kun näen kokonaisuuden ja se toimii, tartun helposti pieniin asioihin ja yritän lähteä parantamaan niitä.  Pitäisi pystyä ensin jäsentelemään itselleni, mitkä asiat ovat tärkeitä ja mitkä kannattaa tuoda esiin vaikka projekti ryhmälle. Kaikkia kehityskohtia ei ole tarkoituksen mukaista tuoda ja kaikkea ei voi kerralla parantaa. Toinen asia on se, että ei tarvitse olla niin perillä kaikesta vaan riittää, että tekee tavoitteet selväksi ja luottaa tiimiin niin hyvin, ettei asioita tarvitse kyylätä. Kun deadline on niin pitää muut silloin tilivelvollisena, että asiat on tehty ja ne voidaan käydä läpi. Ennen tätä ei ole tarvetta kysellä asioista tiimiltä. Pitää miettiä mitkä kysymykset ovat tarpeellisia ja vievät meitä eteenpäin.

 

Miten mikrojohtaminen vaikuttaa tiimiin

Mikorjohtajat ärsyttävät ihmisiä. Heidän toimintansa koetaan ärsyttävänä, ahdistavana ja häiritsevänä. Jos tiimissä on mikrojohtaja heidän kanssaan ei ehkä haluta työskennellä. Tiimin toiminnassa esimerkiksi, jos tiimiliideri jatkuvasti kyselisi sinulta kirjapisteisiin pääsystä tulee ahdistava olo siitä, että eikö sinuun luoteta. Mikrojohtaja projektissa voi miettiä asioita todella pitkälle ja yksityiskohdittain etukäteen, jolla ei sinänsä ole vielä merkitystä ja tämä koetaan helposti ahdistavana ja ärsyttävänä toimintana. Ylipäätään tällainen johtaminen lamaannuttaa ihmisiä. Meillä tuli mieleen, että onko mikrojohtaminen tietynlaista muottiin asettamista? Ihmisiä on tiimissä, projektissa tai missä tahansa organisaatiossa aina monia erilaisia. Kaikki toimivat vähän eritavoilla ja jos ne eri tavat menevät haluttuun lopputulokseen onko sillä väliä, miten sinne päästään. Pitääkö johtajan siis edes tietää aina, kuinka tavoitteisiin on päästy? Tästä meillä taas heräsi toinen ajatus siitä, että onko se kumminkin tarpeellista joskus. Jos joku tekee aina samoilla toimintatavoilla ja menee ehkä sieltä missä aita on itselle matalin, pitäisikö toimintaa yrittää joskus muuttaa ja kokeilla uusia tapoja. Menemme helposti sinne missä tuntuu mukavalta ja emme uskalla kokeilla epämukavuusaluetta. Johtajan tehtävä on tällöin myös työntää meitä sinne epämukavuus alueelle.

Aloimme miettimään Minkan kanssa projekti ryhmän kesken käytyä keskustelua. Me kumpikin Minkan kanssa olemme vallitsevia persoonia ja helposti johdamme tilanteita sekä otamme vastuuta. Kyseisessä projektissa oli keskustelua, että ketkä kuuluvat jatkossa projektiryhmään, kun työn jako oli niin epäselvää. Aloimme webinaarin pohjalta pohtia, että tuntuuko muista, etteivät he koe itseään tärkeäksi projektissa jos me haalimme niin sanotusti tärkeimmät tehtävät itselle. Heille vain delegoidaan asioita ja he eivät ole niinkään vastuussa asioista. Projektiryhmäläinenkin sanoi, että hän haluaa tietää vastuu alueensa tai sitten hän on vain projektiryhmän ulkopuolinen ja tulee auttamana tarvittaessa eri tehtävissä. Kävimme läpi MInkana kanssa, kuinka pääsemme pois tuosta tunteesta projektiryhmän sisällä. Ulospääsy on se, että on se, että projektijohtaja visualisoi mikä on kenenkin tehtävä ja mikä on yhteinen päämäärä. Puhuminen siitä mitä kaikkea on tulossa ei auta, koska selvästi projektiryhmässä tulee tunne, että me olemme noista tulevista asioista vastuussa ja he ovat vain apukäsiä. Teimmekin jo heti seuraavana aamuna melko selkeää työjakoa tulevaisuutta ajatellen, kuka on vastuussa mistäkin, joka varmasti tulee helpottamana projektissa toimimista.

 

Kuinka mikrojohtamisesta voi päästä eroon

Mikrojohtajasta muuttuminen vaikuttavaksi johtajaksi on monen asian summa. Ensimmäinen askel on jakaa vastuuta ja luottaa tiimiinsä. Webinaarissa puhuttiin paljon johtajan ja tiimiläisen välisistä yksityiskeskusteluista. On tärkeää, että johtaja tuntee tiimiläisensä ja ymmärtää heitä. Tiimiläisten on taas vastavuoroisesti tunnettava luottamusta johtajaan. Se, että tiimiläinen tulee ensimmäisenä johtajan puheille vaikeista tilanteista tai oman elämän haasteista kertoo syvästä luottamuksesta johtajaan. Kun johtaja tuntee tiimiläiset, heidän on myös helpompaa reagoida erilaisiin tilanteisiin tai heidän käytökseensä.  Webinaarissa sanottiin, että yksilö keskustelut olisivat tärkeitä viikoittain, mutta aloimme Minkan kanssa pohtimaan kuinka tämä olisi meidän tiimissämme vaikka mahdollista. Tajusimme, että eihän tiimiliideri ole ainut johtaja kaikille vana on projektijohtajia ja markkinointijohtaja eli voisivatko nämä keskustelut viedä niissä käytäntöön. Varsinkin isommissa projekteissa voisi olla helpottavaa tiimiläiselle, että projektijohtaja olisi vain sinua varten auttamassa ja tukemassa tietyin väliajoin.

Kysy itseltäsi johtaja mitkä asiat ovat tarpeellisia tuoda esiin ja missä tilanteessa. Onko niillä todellista merkitystä vai ovatko ne pienten asioiden nypläämistä, jotka eivät vaikuta kokonaiskuvaan. Varsinkin me, jotka puhumme ennekuin ajattelemme, olisi hyvä hetken hengähtää ja jäsentää ajatukset vaikka paperille. Toinen mikä pitäisi muistaa, että osaisi tulla tilanteisiin ilman ennakko oletuksia tai ajatusta siitä, miten asia tulee menemään. Ajatuksia voi olla etukäteen, mutta tärkeintä on, että pystyisi muodostamana ne lopulliseen muotoonsa muiden ajatusten perusteella. Minkan sanoin ”Käännä oma ego pienemmälle”.  Ja nimenomaan kuuntele ymmärtääksesi älä vastataksesi.

Turhan kyyläämisen jättäminen pois on varmasti hankalinta ainakin itselle, mutta tähän toimiva ratkaisu on välitavoitteet eli voidaan tsekata etenemistä ennen maalia, mutta se on kaikilla tiedossa. Näin pysytään kartalla siitä tarviiko joku apua tai onko tullut muita ongelmia etenemisessä. Johtajan ei tarvitse kysellä kahvipöydässä, että miten asiat ovat edenneet, kun niille on asetettu keskustelu paikka. Asetetaan rajat ja annetaan vapaus toimia niiden sisällä.

Vaikuttava johtaja haluaa saada muut mahtaviksi. Hän nostaa muut enemmin pallille ja heitä kiitetään. Johtaja, joka johtaa tittelin takia olisi se, joka yrittäisi onnistumisilla pönkittää omaa egoa ja haalia kiitoksen itselleen. Vaikuttavan johtajan tulee pystyä olemaan ilman kiitosta ja kiitämään muita, vaikka olisi itsekin ollut vaikuttamassa lopputulokseen isona tekijänä. Kiitos tulee joskus, mutta tiimi enne johtajaa. Hän on ikään kuin tiimin alamainen, joka mahdollistaa heidän nousunsa mahtavammaksi.

Johtaja on fasilitoija. Tähän me päädyimme. En tiedä onko se millään tavalla järkevän kuuloista, mutta omassa päässä se näyttää siltä. Johtaja ohjaa tiimiä oikeaan suuntaan, mutta ei anna suoria ohjeita ja vastauksia. Hän ei voi olla sanelemassa kuinka asioiden kuuluisi hoitua ja mikä on oikea tapa. Oikeat kysymykset ja auttava käsi, kun sitä tarvitaan, on se millä johtaja vaikuttaa.

Palaute

Meillä syntyi myös hyvää keskustelua palautteesta. Webinaarissa puhuttiin siitä, kuinka palautetta annetaan erillä tavoin uusille tiimiläisille kuin pitkään olleille. Tilanne ja tapa vaihtelevat niin, että uudelle tiimiläiselle annetaan heti tilanteessa, kun tämän toimintaa seurataan, jotta palautteeseen voidaan reagoida nopeasti. Pitempään olleelle tiimiläiselle palaute voidaan antaa tilanteen jälkeen ja käydä yksityinen keskustelu tilanteesta. Aloimme miettimään tätä meidän tiimiimme verraten, että pitää löytää balanssi siitä antaako palautteen heti vai tapahtuman jälkeen rauhallisessa tilanteessa. Tämä riippuu paljon tilanteesta ja ihmisestä. Totesimme myös sen, että me olemme helposti palautteen antajina niitä, jotka ryöpsäyttävät vain tunteensa eivätkä mieti tilanteessa, kuinka palautteen antaa. On siis myös palautteen annon kannalta monesti järkevämpää antaa se vasta vähän tilanteen jälkeen eikä siinä hetkessä, koska muuten helposti purkaa vain tunteitaan eikä anna palautetta.

Aloimme miettimään muutenkin tiimissämme palautteen antoa ja vastaanottoa. Minulla tuli tilanne mieleen, kun keskustelimme näistä asioista tiimin kanssa ja sanoin, että minulla on tietyille henkilöille hankalempi antaa palautetta. Kun sanoin tämän, keskustelimme henkilöiden kanssa ja se auttoi tilannetta paljon. Kysyin lopuksi toiselta, että miten sinä haluat palautteen ja vastaus oli, että en osaa sanoa. Olisi tärkeää, että me jokainen osaisimme sanoa kuinka haluamme palautteen, koska tällöin olemme myös parempi palautteen antajia itse. Puhuimme tiimin kanssa siitä, että meidän täytyy jokaisen miettiä, kuinka annamme ja otamme palautetta, joten uskon että kehitymme jokainen siinä jatkossa enemmän.

Tavoitteet ja niihin pääseminen

Olemme määritelleet tiimille tavoitteita. Asiakaskäynnit, kirjapisteet ja pölytys tavoitteet tulevat yleensä talon puolesta tiimiakatemialla, mutta niitäkin on varioitu omaksemme. Lisäksi meille on määritelty liikevaihtotavoite. Olemme halunneet jollain tavalla asettaa myös tavoitteita tiimin kehittymiselle ja sille ei ehkä ole vielä mitään mittareita kehitetty, jotta sen voisi asettaa tavoitteeksi. Kaikki tavoitteemme ovat mitattavissa ja ne on tehty selkeäksi kaikille, mutta niihin ei päästä tiiminä. Webinaarin mukaan tavoitteita on hyvä olla 2–3. Ihmiset eivät yleensä muista enempää. Mietimmekin vähän, että onko meillä sitten liikaa tavoitteita, koska selvästi unohdamme toisen, kun nostamme toista esille.

Tiimissämme keskitytään paljon siihen mikä menee huonosti ja kuinka ei olla päästy tavoitteisiin. Meidän pitäisi huomioida enemmän meidän tiimimme onnistumisia ja juhlia niitä. Johtajan tehtävä on kiittää ja kannustaa enemmän kuin antaa runtua.  Näen, että myös Onixiassa olisi tärkeää, että liideri johdattaisi meitä enemmän juhlimiseen kuin märehtimiseen. Kiitoksen ei tarvitse olla materiaa vaan ihan vain sanoja ja tekoja arjessa. Olemme onnistuneet ja saavuttaneet asioita, mutta ne unohtuvat kaiken muun alle helposti.