Maailma muuttuu ja pärjätäkseen, sekä menestyäkseen meidänkin on muututtava ja työelämän evoluutio vaatii myös johtajuuden evoluutiota. Suuri osa ihmistyöstä tulevaisuudessa on ongelmanratkaisua ja vuorovaikuttamiseen perustuvaa kehitystyötä, sellaista mihin robotit eivät kykene. Inhimillisyys, hyvä ihmistuntemus ja vuorovaikuttaminen ovat jatkossa entistä suuremmassa arvossa. Työntekijät tulee kohdata kokonaisvaltaisina ihmisinä, eikä vain palkkalistoilla olevina kuluerinä.

Kirja sai uutta ajatuksen alkua minulle, joka tunnettaan ehkä enemmin asioiden kuin ihmisten johtajana. Pisti pohtimaan, kuinka itse voisin johtaa innostavammin ja vaatimisen sijasta enemmän inspiroida ympärillä olevia. Tämän lukukokemuksen jälkeen olen ainakin itse inspiroitunut kehittämään omia johtamisen taitojani entisestään.

Tyytyväisyys vs. innostuneisuus

Tyytyväisyyskyselyt ovat tuttua kauraa työpaikoilla, kun johtajat haluavat mittaroida, kuinka tyytyväisiä alaiset ovat heidän toimintaansa, työilmapiiriin, palkkaan, työympäristöön ja niin edelleen. Tyytyväisyys on kuitenkin passiivinen tila, se on tyytymistä siihen mitä on. Tyytyväisyys on kirjan esittämän sitoutumisen ja tuottavuuden portaiden alin taso.

Kun taas innostuneisuus on hyvinkin aktiivinen tila ja mielestäni paljon relevantimpi mitattava suure. Innostuneet työntekijät ovat inspiroituneita, aloitteellisempia ja proaktiivisia ja näin ollen loistava sijoitus työnantajalle. Nämä sitoutumisen ja tuottavuuden portaiden yläpäässä hyppivät työntekijät saavat yrityksen missiosta inspiraatiota ja kokevat työllänsä olevan merkitys. Heitä inspiroi myös itse yrityksen johto.

Tänä syksynä olemmekin yhdessä tiimin ja johtoryhmän kanssa halunneet keskittyä inspiroivan strategian luomiseen. Aikaisemmin haasteenamme on ollut yhteisten tavoitteiden vähäisyys ja mission epäselkeys – ei ole ollut selvillä mitä tehdään ja miksi. Tänä syksynä saimme yhdessä tiimin kanssa asetettua loistavia tavoitteita liiketoiminnan, oppimisen, verkostojen, sekä tiimin ja yhteisön kehittämisen tueksi.

Joryn tehtäväksi jäi muotoilla tavoitteet niin että, ne eivät jäisi yhtään ympäripyöreiksi ja jokaisen olisi helppo tarttua ja sitoutua niihin ja kaikille on selkeää, millaista toimintaa tavoitteisiin pääseminen vaatii. Tärkeää on myös, että koko tiimillä on käsitys siitä, kuinka tavoitteita ja onnistumisia mittaroidaan ja seurataan ja ennen kaikkea miksi niitä on ylipäätään asetettu.

Sisäinen motivaatio

Asia, jonka kanssa olen kamppailut etenkin tiimiliiderinä. Kuinka vaalia sisäistä motivaatiota, kun se tuntuu aina yhtä mahdottomalta. Mahdotonta se ei kuitenkaan ole, mutta sen haastavuudesta ei tuskin voida kiistellä.

Sisäisen motivaation johtaminen tarvitsee työntekijän sisäisten motivaatioelementtien vaalimista (Kilpinen 2018):

• Omatoimisuus: Tarkoittaa valinnan- ja toiminnanvapautta, työntekijä ei koe liiallista kontrollia tai kukaan ei mikromanageroi hänen toimintaansa. Työntekijällä on vapaus ja luottamus takanaan toteuttaa työtä itsenäisesti.
• Osaaminen: Tunne aikaansaamisesta ja oppimisesta. Jatkuva uuden oppiminen ja kehittyminen motivoivat eteenpäin. Hyvää pohdittavaa – Miten akatemialla vietetty aika korreloituu oppimiseen?
• Joukkuehenki: Tunne siitä, että on osa välittävää yhteisöä ja pystyy tekemään hyvää muille. Ja tunne siitä, että itsellä on merkitys ja oma paikka tiimissä ja yhteisössä.

Lisäksi yhtenä tärkeänä elementtinä toimii hallinnan tunne. Hallinnan tunne vaikuttaa fiilikseen työn kuormittavuudesta, kun kokee olevansa tilanteen päällä ei työt ja to do-listat vie, kuin pässiä narussa. Kun työt tuntuvat olevan hanskassa ja kalenteriin asetetut hommat hallinnassa, motivaatio hallitsee stressin ja ahdistuksen sijaan.

Motivaatiota ei voi toiselle antaa, mutta motivoitumista tukevaa yrityskulttuuri voi jokaisen osiltaan luoda, etenkin johtaja. Mihin itse voin keskittyä on jatkuva vuoropuhelu ja laadukas viestintä, palautteen antaminen, onnistumisten juhlinen, sekä työmme merkityksen korostaminen – miksi me tätä kaikkea teemme. Kirja sai myös tarkastelemaan omia tunnetiloja ja niiden vaikutusta organisaation eli tiimin tunnetilaan.

”Keskity kehitykseen täydellisen suorituksen sijaan ja tuloksien sijaan prosesseihin, jota teet toistuvasti.” (Kilpinen 2018)

Urheilumentaliteetti

Entisenä kilpaurheilijana tietenkin sykähdytti osio, jossa puhuttiin urheilun ja bisneksen liitosta – etenkin mielentilan tiimoilta. Mitä jos jokainen eläisikin omasta potentiaalistaan käsin, ammatista riippumatta. Urheilijoiden tavoin meidän kaikkien pitäisi tavoitella uusia haasteita ja unelmoida suuria, olla valmiita tekemään päivittäin töitä näiden eteen, oppia ja kokeilla uutta, jotta kehitys ei pysähdy ja mitata jatkuvasti tuloksia. Tässä voidaan ajatella, että maailmassahan on jo tarpeeksi suorituskeskeisyyttä ja paineita. Mutta kun jokainen asettaa omat henkilökohtaiset tavoitteet, niitä myös mitataan omilla mittareilla. Kilpailet vain itseäsi vastaan, olemalla päivittäin parempi versio eilisestä itsestäsi. (Kilpinen 2018)

Kun organisaatioiden yhteisten tavoitteiden lisäksi tai enemminkin tueksi, jokainen asettaisi omat tavoitteensa ja johtaja auttaisi niiden saavuttamisessa. Valmentajan tavoin auttaisi kehittämään pelaajistaan entistä parempia. Tämä muutos voisi lisätä huimasti työntekijöiden sitoutumista ja innostuneisuutta, jonka myötä tuottavuus kasvaa, työllisyys kehittyy ja tätä myötä otetaan iso harppaus parempaan kansantalouteen.

Akatemialla hyödynnämme esimerkiksi oppimissopimuksia omien tavoitteiden jäsentelyyn ja niihin pääsemiseen. Kuitenkin jostain syystä nuo tavoitteet jäävät vähän varjoon niitä käsiteltävien treenien jälkeen. Miksi näin? Miten voisin tiimiliiderinä huomioida niitä paremmin arkisessa toiminnassa? Kun sprinttien päätteeksi analysoimme tiiminä, kuinka olemme päässeet kyseisen ajanjakson tavoitteisiin, olisi hienoa tarkastella myös jokaisen omia tavoitteita ja miten ne ovat edenneet. Näin pystymme paremmin myös ymmärtämään, tukemaan ja auttamaan toinen toisiamme. Sekä omia tavoitteitakin tulisi oikeasti seurattua ja niihin pääsemistä juhlittua yhdessä tiiminä.

Ylös kirjoittamisen arvoista pohdittavaa oli kirjassa paljon, mutta tässä vielä itseäni eniten resonoivia poimintoja:

• Onko oma johtamiseni innostavaa tai inspiroivaa?
• Keskitynkö lopputulokseen vai ohjaamaa päivittäisiä tekemisen prosesseja?
• Osaanko määritellä johdettavieni potentiaalin?
• Osaanko olla vaativa kannustavalla tavalla?
• Miten rohkeudesta voisi tulla yrityksen kilpailutekijä?
• Uskallanko uudistua, vaikka se vaatii vanhoista työtavoista luopumista?