Miksi jotkut yritykset menestyvät, ja toiset eivät?

Jim Collinsin Hyvästä paras -tutkimus on tosi mielenkiintoinen ja syväluotaava katsaus siihen, mitä syitä todella on yrityksien menestymisen taustalla. Supermielenkiintoista kirjassa on se, ettei sen pohdinta jää vain yrityksien tasolle, vaan tätä tutkimusta voi sovelletaan niin kilpaurheilussa kuin ihan kaikessa elämässäkin. Mikä erottaa olympiamitalistit ja alemmille sijoille jäävät? Kaikki olympialaisiin osallistuvat ovat huippu-urheilijoita. Mikä on siis se tekijä, joka tuo tutut nimet kerta toisensa jälkeen mitalitaistoon, kärkikahinoihin, kun toiset jäävät nuolemaan näppejään? Mitalinkeräilijöitä ovat esimerkiksi uinnissa Michael Phelps, kenttäratsastuksessa Michael Jung. Pakko olla jokin muukin syy kuin se, että Michaelit ovat kovia urheilijoita.

Muutama asia nousi kirjasta esiin, jotka herättivät kaikenlaisia ajatuksia niin oman yritykseni, tiimin kuin urheilu-urani kannalta.

Ensin ihmiset, sitten asiat

Olen paljon miettinyt sitä, mikä saa suuret korporaatiot toimimaan, jos visio ei ole kokonaisuudessaan kaikkien ymmärrettävissä eikä työhön ole suurta tunnelatausta. Vastaus tulikin aika selkeästi – eivät ne silloin toimikaan. Tai toimii ehkä siihen asti, että niistä tulee hyviä, mutta niistä ei koskaan tule parhaita. Yhden esimerkin mukaan Gillette (sheivaustuotteiden kuningas sekä markkinajohtaja) ei suostunut palkkaamaan hakijaa, joka ei ollut tarpeeksi intohimoinen deodoranteista. Kuulostaa hullulta, mutta kyllä. Kuka olisi intohimoinen dödöistä? Toisaalta sehän on aivan loogista – miksi palkata sellaisia henkilöitä, jotka eivät luultavasti tule koskaan kokemaan intohimoa työtään kohtaan. Työn on oltava innostavaa, raastavaa, hauskaa ja palkitsevaa. Jokaiselle.

Moni hyvästä parhaaksi kehittynyt yritys lähti siis sotaan soitellen hieman eri tavalla: palkaten ennen tulevaisuuden suunnittelua oikeat ihmiset, ja lähettämällä kotiin väärät. Vasta kun jokaiseen tehtävään oli valittu oikea henkilö, lähdettiin yhdessä suunnittelemaan väittelyn sekä dialogin avulla tulevaisuutta. Avattiin ensin keskustelua dialogilla, sitten vasta lähdettiin sulkemaan sitä päätöksien kautta. Hauska huomata, miten moni asia kirjasta pohjasi hyvin paljon Tiimiakatemian toimintamalleihin. Tiimiakatemialla projekteihin haetaan oikeat henkilöt, ennen kuin projektisuunnitelmaa edes aletaan kasaamaan. Projektipäällikkö luultavasti valitaan yhteisellä päätöksellä, ja päätökset tehdään (kiihkeänkin) dialogin avulla. Kuulostaa mielestäni ihan tavalliselta projektipalaverilta.

Olen myös paljon pohtinut sitä, miksi tiimissämme on ilmapiiri muuttunut paljon, kun kokoonpanomme on vaihdellut kuluvan vuoden aikana. Tai oikeastaan kuluneen kahden vuoden, sillä tiimimme on supistunut kahdeksastatoista pelaajasta yhteentoista. Ilmapiiri on muuttunut tekemiskeskeisemmäksi ja turha puuhastelu on jäänyt pois. Jokainen haluaa intohimoisesti kehittää tiimiä ja kokee sen henkilökohtaiseksi vastuukseen. Pahaa puhumatta pois jääneistä – voiko se oikeasti vaikuttaa niin paljon? Onko vaan niin, että pidot paranee, kun väki vähenee, vai olivatko nämä poisjääneet henkilöt vääriä henkilöitä? Ei sillä, etteivätkö he olisi hyviä henkilöitä, mutta väärässä paikassa. Tekeminen sakkasi monella tasolla, mutta nyt tasapaino tuntuu löytyneen.

Sitä kautta ymmärrän kyllä, miten kusessa yritys on, jos sen tekijät haahuilevat minne sattuu. Kirjassa eräs johtaja kuvaili suhdetta yritykseensä kuin se olisi toinen avioliitto. Tällaisella intohimolla varustettu johtoporras varmasti valuttaa motivaation alaspäin. Ja loppujen lopuksi, kun tekijät ovat oikeat, heitä ei edes tarvitse motivoida.

Tarkoitan tällä sitä, että parhaassa tapauksessa motivaatio on itseohjautuvaa. Työn tekeminen ruokkii motivaatiota. Kun ei tarvitse pitää työkavereilleen tai alaisilleen motivaatiopuheita, säästyy paljon aikaa ja resursseja muuhun tärkeään työhön. Työn edistymistä ei myöskään tarvitse haukkana vahtia. Tämä toimii vain, kun jokainen suhtautuu tekemiseensä intohimolla. Monesti projektia voi johtaa minimaalisella effortilla, mutta se tarkoittaa sitä, että hyvästä ei ikinä kehity parasta. Olen itse puuhakas miettimään tulevaisuuden skenaarioita: jos tekisimme tällaisia päätöksiä, mihin päätyisimme? Jos keksisimme tällaisen ja tällaisen asian, mikä olisi lopputulema? Jos juttuumme reagoitaisiinkin näin, kuinka se vaikuttaisi?

On siis tärkeää tehdä koko ajan ajatustyötä siitä, minkälaisia mahdollisuuksia meillä projekteissamme on. Pyrkiä miettimään liiankin suuria juttuja ”out of the box” ajattelulla, jotta ei vahingossakaan tekisi alle riman. Jos jokainen projektiryhmässä miettisi niin pelkästään projektipäällikön sijaan, kuinka paljon hienoja juttuja saisimmekaan aikaan?

Julmat tosiasiat ja niiden kohtaaminen

Bisnes on vaikeaa. Yrittäminen on rankkaa. Monet eivät selviydy. Harvat menestyvät ja vielä harvemmat ovat parhaita. Pitää kuitenkin olla optimistinen, eikö? No ei oikeastaan.

Pitää olla realisti. Ajatusmaailmani sanoitti täydellisesti Stockdalen paradoksi:

”Säilytä usko siihen, että sinulle käy lopulta hyvin, vaikka koetkin vaikeuksia. JA kohtaa kulloisenkin todellisuuden julmimmatkin tosiasiat, mitä ne sitten ovatkaan.”

En ole koskaan mieltänyt itseäni optimistiksi. Olen kuitenkin aina ajatellut hyvin positiivisesti itsestäni ja asioista, joita teen.

1. Tulen osallistumaan olympialaisiin.
2. Hoofin tulee selviämään hengissä.
3. Asetun joskus aloilleni ja menen naimisiin.

Olen varma, että nämä asiat tulevat tapahtumaan. Mutta en silti ajattele niitä optimistisesti, ajattelen vain realistisesti. Näillä kaikilla kolmella asialla on täydet mahdollisuudet toteutua, joten miksi ne eivät toteutuisi? Tiedostan, että takaiskuja tulee. Tulen luultavasti paskomaan monta kertaa housuun bisneselämässä ja nielemään itkua taas yhden kilpailun takia, joka meni ihan päin helvettiä.

Stockdale oli herrasmies, joka oli vangittuna Vietnamin sodan aikaan ja joutui kestämään kidutusta. Stockdale selvisi hengissä, sillä uskoi järkkymättä, että tulee vielä pääsemään kotiin elossa. Osa vangeista ei kuitenkaan päässyt. Häneltä kysyttiin kerran, ketkä eivät selvinneet kotiin, ja hän vastasi: ”Optimistit.” Kuulostaa hullunkuriselta, eikö Stockdalekin ollut optimisti uskoessaan pääsevänsä kotiin? Ei, Stockdale oli realisti.

Optimistit uskoivat, että jouluna olemme jo kotona. Joulu tuli ja meni. Taas optimistit uskoivat, että pääsiäistä vietämme jo perheidemme kanssa. Pääsiäinen tuli ja meni. Optimistit kuolivat suruun.

On eriasia olla optimisti ja realisti. Tosiasiat täytyy kohdata sellaisina kuin ne ovat, jotta niihin voidaan suhtautua aiheen vaatimalla vakavuudella. Juuri tänään kävimme Hoofinin tiimin kanssa vakavaa keskustelua siitä, millaisella rahoituksella meidän on mahdollista jatkaa ja mihin asti. Mietimme eri skenaarioita eri rahoitusmahdollisuuksille, pyrkien huomioimaan maailman tilanteen ja esimerkiksi sen, kuinka helposti saamme tässä epävarmassa maailmassa lainaa. Pyrimme suhtautumaan ahdistaviinkin asioihin niiden vaatimalla vakavuudella, jolloin realiteetit eivät livahda näkökenttämme ohi.

Siilikonsepti ja sen kolme kehää

Siilikonsepti on kaikessa kauneudessaan liikeidean yksinkertaistamista. Siilin olemassaolo perustuu yksinomaan sen piikkeihin: niillä se suojautuu kaikilta luonnollisilta saalistajilta ja jatkaa vain tyytyväisenä eteenpäin mönkimistä, kun nälkäinen ja ovela kettu käyttää metsästykseen kaikkia keksimiään keinoja. Siilikonsepti perustuu kolmeen kehään, jotka pohjaavat hyvin yllä käsittelemiini asioihin: innostukseen, rahaan ja taitoihin.

On siis kaikessa yksinkertaisuudessaan, faktojen valossa, ymmärrettävä kolme asiaa.

1. Mistä olemme innostuneita?
2. Missä voimme olla maailman parhaita?
3. Mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen?

Kun nämä asiat on sisäistetty, niitä pusketaan eteenpäin tuli mikä hyvänsä. Innostuminen on ihan selkeä käsite, jota käsittelin aikaisemmin pohtiessani yksilön merkitystä bisneksessä. Innostuneet ihmiset saavat parhaat ideat, joita pyöritellään suihkussa ja lenkillä koiran kanssa, koska ollaan aidosti kiinnostuneita asioista. Dialogit ovat kiihkeitä ja mielipiteitä tuodaan jyrkästikin esiin.

Toinen ymmärrettävä asia on se, missä voimme olla maailman parhaita. Tätä olen miettinyt Hoofinin kannalta paljon. Selvästi pelkkänä kasvottomana välikätenä oleminen ei toimi: on herätettävä tunteita ja keskustelua. Oltava myös jotain muuta. Mutta mitä, se on vielä sisäistettävä.

Kolme: mikä vaikuttaa taloudelliseen tulokseen? Mistä raha oikeasti tulee ja mistä sitä voi saada maksimaalisen määrän? On pyrittävä luomaan oma tapa katsoa rahavirran kasvua. Walgreens muutti mallinsa muotoon dollaria/asiakaskäynti, kokonaisvaltaisen myymälämyynnin sijaan. Bisnes lähti nopeasti nousuun ja laajenemaan, kun ymmärrettiin, että Walgreensejä tarvitaan joka kulmalle tuoton maksimoinniksi. Tärkeää on siis kokeilla eri tapoja, valita niistä paras ja analysoida tuloksia tarkkaan.

Kokonaisuudessaan Hyvästä paras antoi taas uuden tavan katsoa bisnestä ja sen luomista. Monet asiat olivat tuttua tietoa, joka oli jäsennelty ymmärrettävämpään muotoon antaen taas uuden lähestymistavan.