Maailma on läpinäkyvämpi kuin koskaan: älypuhelimien kamerat näkevät kaiken, imagon rakentaminen ei riitä, vaan yrityksen pitää olla totta ja aito. Kunnianhimoisetkaan yritysvastuuohjelmat eivät auta, jos henkinen selkäranka pettää tiukan paikan tullen. Sekä kuluttajat että työntekijät odottavat yritykseltä yhä vahvempaa perustelua, miksi se on olemassa.

Tiimiyrityksellämme tulee olemaan tiukkoja paikkoja ja usein (Maslow’n) tarvehierarkian huipulta eli henkisestä johtamisesta karsitaan niissä ensiksi, keskittäen huomio sinne alemmas, perustarpeisiin. Ei-konkreettisiin asioihin keskitytään vasta kun sille on aikaa. Tämä on luonnollista ja hyväksyttävää, kunhan ajattelu ei unohdu pitkällä tähtäimellä, sillä ”Kaikkea tärkeää ei voida mitata eikä kaikki mitattava ole tärkeää.”

Eräs akatemialainen kertoi burn outistaan, että sen aikana hän ei hahmottanut visioita ja isoa kuvaa, hän näki vain sen hetkiset tehtävät.

Ehkä keskeisin pointti koko henkisessä johtajuudessa käytännön tasolla on jokin ”välitila” työn tekemisen ja ei-tekemisen välissä. Ajan käyttö asioihin, jotka koskevat yritystä, mutta eivät välttämättä vaikuta siihen suoraan tai välittömästi. Ei mikään maton hapsujen suoristelu, vaan olennaisten asioiden ajattelu: arvojen ja kulttuurin pohdiskelu. Tavoitteiden, suhteiden ja tapojen miettiminen. Kannattavuuden nimissä työaika pitää käyttää konkreettisesti tuottavaan työhön ja vapaa-aikaa taas tarvitaan palautumiseen ja ”elämiseen”. Johonkin kohtaa kalenteria pitää kuitenkin saada sovitettua aika ajatella kaikkea tärkeää.

Onneksi meillä on treenit, yhteiset pöydät ja kirjareflektiot.

Ulkoa ohjautuvuuden ongelma

Kirjassa puhuttiin ongelmasta, joka syntyy, kun ihminen vain tottelee käskyjä eikä sisäistä vastuutaan. (”Mä oon vaan töissä täällä,” tiedättehän.) Sen vastakohtana esitellään vastuun ottaminen, itseluottamus ja aktiivinen johtaminen -myös ylöspäin!

360-johtaminen on todella pakkopullaa, jos teen sitä vain siksi, että muut odottavat sitä minulta, tai että minä odotan sitä itseltäni. Johtamista vain johtamisen vuoksi. Joissain työpaikoissa kiinnostukseni ja sen myötä proaktiivisuuteni ovat olleet aika pohjamudissa, samoin kuin rohkeus ottaa kantaa. Olen ollut töissä lähes pelkän rahan takia ja armeijassa iskostettu ”johtaja kantaa vastuun” on estänyt alaisena puuttumasta asioihin. Tietysti myös se, ettei tiedä miten asiat toimivat hankaloittaa mielipiteen muodostamista.

360-johtaminen ei ole pakkopullaa, vaan himottavaa herkkua, jota alkaa havitella, jos ja kun tuntee omat arvonsa, kykynsä ja ympäristönsä. Tapa toteuttaa omia johtavia ajatuksiaan, visiota ja missiota, eli vaikuttaa sen puolesta, mistä välittää. Sivulle ja ylös johtaminen, eikös sitä voi kutsua aktivismiksi? Se voi joskus vaatia pokkaa, aika paljonkin. Kertoa suoraan mitä ajattelee, luottaa siihen, että se kannattaa. En ole siinä vielä hyvä. Haluan väitellä enemmän.

Tämä luku toisaalta rohkaisee olemaan ”hylkiö”, joka ei varauksetta mukaudu hänelle asetettuihin vaatimuksiin, ehdotuksiin ja kannustimiin, mutta perusteena ei olekaan ajan hengen mukaan ”Tee sitä mistä pidät”, vaan ”Tee sitä mikä on oikein ja hyvää”. Molemmilla voi olla ongelmia yhteisönsä kanssa, mutta toisella on sentään itsekunnioitus tukenaan, toisella haave onnellisuudesta.

Olen jonkun verran kulkenut omaa tietäni myös tiimissä kieltäytymällä tarpeettomaksi luonnonvarojen kulutukseksi katsomistani Learning Circus -tuotteista. Uskon, että olemalla oma itseni saan myös tilaa olla oma itseni ja se muuttuu helpommaksi. Toisaalta sama vapaus kieltäytyä pitää antaa myös muille tiimiläisille. Sekä tuki ja kannustus niihin asioihin, joita he pitävät tärkeinä. Ja jotta saisimme yhdessä asioita aikaan, tarvitsemme myös kompromisseja.

Arvojohtajuus – organisaation arvojen mukaan eläminen

Nuorena partioryhmän johtajana omaksuin esimerkin näyttäjän roolin melkein koko elämääni ja se on rajoittanut ehkä myös huonolla tavalla nuoruusvuosiani. Hyvänä puolena on, että tällainen vastuun kantaminen ja ulkoinen paine saa keskittymään itsensä kehittämiseen ja toimintansa johdonmukaistamiseen. Jos ulkoinen paine on pitkään paljon isompi kuin sisäinen palo, voi syntyä ongelmia… Lisäksi odotukset saattavat muuttua hitaasti ja rajoittaa vapautta. Jos omien arvojen ja ulkoisten odotusten välillä on ristiriita, niin sehän se pahinta onkin. ”Lippukunnanjohtaja lausuu lippukunnan virallisen kannan.” -Ei siis välttämättä omaansa. Välillä joutuu harjoittamaan sitoutumista.

Loimme keväällä tiimiyrityksellemme yhteiset arvot (jotka ovat kylläkin aika sisäänpäinkääntyviä vielä nykyisessä versiossaan). Välttääksemme kovin ahdistavia arvoristiriitoja meidän pitää uudistaa ne riittävän usein ja keskustella niistä. Mutta saadaksemme luotua yhtenäisen toimintakulttuurin, niiden pitää antaa vähän ”kuristaa,” ja joudumme näyttämään mallia toinen toisillemme.