Jaana Saramies, Maria Törnroos

Tässä kirjassa on mielestäni paljon hyviä juttuja, joita Tiimiakatemian rekrypälen roolissa kannattaisi ottaa huomioon. Kirja on oppikirjamainen ja sisältää todella tiivistä puurotekstiä, jota ei meinaa jaksaa kuunnella kirveelläkään, mutta hyviä pointteja sieltä nousi silti esiin. Kirjan alkutekijöissä mainitaan jo, että Suomessa ei ole valmiutta toteuttaa edistynyttä henkilöstöanalytiikkaa, kuin vain muutamassa yrityksessä ja analytiikkahan parhaiten toimii, kun datamassaa on paljon, jota voidaan analysoida. Näillä muutamilla yrityksillä tarkoitetaan siis sellaisia firmoja, joissa on paljon rahaa investoida henkilöstöanalytiikkajärjestelmiin sekä -projekteihin.

Henkilöstöanalytiikka sijoittuu toiseksi, tärkeimpien liike-elämän trendien joukossa. Henkilöstöanalytiikalla vastataan henkilöstöön ja johtamiseen liittyviin kysymyksiin, sekä lisätään ymmärrystä työntekijöistä ja itse työstä. Aivan samaan tapaan, kuin markkinointianalytiikalla asiakkaista ja myynnistä. Henkilöstöanalytiikassa katse käännetään asiakasrajapinnasta yhtiön sisälle ja sukelletaan metatasolle oman organisaation työtehtäviin, työtyytyväisyyteen, hyvinvointiin sekä prosesseihin. 

Jotta pystytään vaikuttamaan työntekijäkokemukseen täytyy oikeasti ymmärtää, miltä organisaatio näyttää työntekijöiden silmin.

Kun ymmärrys työntekijäkokemuksesta on selkeä ja sitä osataan johdonmukaisesti johtaa eteenpäin, korreloi se suoraan myös asiakaskokemukseen, sillä yrityksen työntekijäkokemus vaikuttaa suoraan asiakaskokemukseen yhtiön tuotteista ja palveluista. 

Palveleva johtaminen.

Lukuisissa työntekijäkyselyissä ympäri maailmaa nousee ilmi kaksi asiaa, jotka lisäävät työhyvinvointia ja sitoutumista ylivoimaisesti verrattuna muihin tekijöihin. Työntekijät ympäri maailmaa vahvistavat merkityksellisyyden tunteen tärkeyttä nykyisessä työelämässä ja he haluavat tulla yrityksessä kuulluksi sekä arvostetuksi. Näiden aspektien ei tarvitse tapahtua rahan muodossa, mutta yrityskulttuurilla on vahva rooli tässä. Organisaation ja esihenkilöiden tapa kiittää ja palkita työntekijöitään vaikuttaa jo vahvasti. Ihminen on aina rakastanut tulla huomioiduksi, eikä kukaan meistä jaksa tehdä töitä niin, että sen vaikutusta ei huomata. Haluamme olla ylpeitä ja tehdä muita ihmisiä tyytyväisiksi, sekä kuulua yhteisöön. 

Yksilösuorittajia löytyy myös tietenkin, mutta jos yrityskulttuurin näkökulmasta katsoo, niin yhteisöllinen ja yhteen hiileen puhaltava ilmapiiri ei sulje pois yksilösuorittajia, kunhan nämä omaksuvat silti samat arvot ja tavoitteet, kuin muu yhteisö.

Palveleva johtaja kuuntelee vahvasti henkilöstöä ja laskeutuu työntekijärajapintaan. Johtajan tulee katsoa maailmaa henkilökunnan hyvinvoinnin, potentiaalin ja kasvun näkökulmasta. Olen johtajuuden koulutusohjelmassa moneen kertaan puheenvuoroissani maininnut oman näkemykseni johtajan tärkeimpänä tehtävänä olevan onnistumisen mahdollistaminen ja palvelevan johtamisen periaatteet tukevat tätä. Johtajan täytyy luoda henkilöstölleen onnistumisen edellytykset, sekä luoda yhteisöön positiivinen ilmapiiri, joka tuo sen jäsenille yhteenkuuluvuuden tunnetta, merkityksellisyyttä sekä mahdollistaa oppimisen, kasvun ja kehityksen. Johtaja tulee tässä onnistuessaan vapauttamaan henkilöstöstään uskomattoman potentiaalin.

Tiedolla johtamisen auto.

Otsikossa lukee auto ja selitän pian miksi. Henkilöstöjohtamisessa on kaksi kerrosta, joista toinen on tiedolla johtaminen. Tietoa tulee kerätä eri keinoin, mutta kerättävien tietojen tulee olla toiminnan ja työn kannalta olennaisia. Johtamisen kohteena on usein toinen ihminen, joten tiedolla johtaminen ei ole ainut oikea lähestymistapa, koska jos johdamme vain tiedolla, niin palveleva johtaminen ei toteudu. Palveleva johtaja ei voi johtaa pelkästään numeroita ja tilastoja, sillä olennainen välittämisen ja kuuntelemisen aspekti jää kokonaan toteutumatta. Oikeiden päätösten tueksi johtajalla tulee kuitenkin olla työstä ja tekijöistä dataa, jonka rinnalle johtaja kerää kokemuksia kuuntelemalla henkilöstöään. Tiedolla johtamiseen on kolme tapaa, joiden tulee toteutua.

Taustapeili:

Ymmärretään yrityksen menneisyys ja osataan erotella sieltä toimivia sekä ei toimivia toimintamalleja ja hyödyntää tätä tietoa suunnitellessa yrityksen tulevaisuutta. Ennen kuin tehdään päätöksiä tulevasta, täytyy ymmärtää mennyttä.

Navigaattori:

Ennakoidaan jo olemassa olevan tiedon perusteella tulevaa ja tehdään sen perusteella tavoitteita, joita kohti lähdetään suuntaamaan. 

Kaistavahti:

Automatisoidaan olennaisia prosesseja, siten että kun joku prosesseja vahtiva mittari älähtää, osataan siihen reagoida. Henkilöstön tapauksessa kyseessä voi olla, vaikka sairaspoissaolojen määrä tai hyvinvointikyselyn tyytymättömyyttä osoittavat vastaukset.

Tiedolla johtaminen ei pääpiirteittäin siis ole mitään rakettitiedettä, mutta jo näiden kolmen näkökulman toteutuminen vaatii paljon tietoa ja kerättävää dataa. Palvelevassa johtamisessa ei myöskään unohdeta yrityksen etuja, eli jos data ja kokemukset selkeästi näyttää, että työntekijän suorittaminen laahaa muiden perässä, tulee harkita irtisanomista ja uutta rekrytointia. 

Tiedolla johtamisen auto toimii myös konseptoinnissa ja kehityksessä. Tiimiakatemian perintöprojekteja ajatellen tämän mallin hyödyntäminen tuo yhden työkalun lisää. 

Pitovoimatekijät.

Nimikin sen jo kertoo. Yrityksen pitovoimatekijät ovat ne aspektit yrityksessä, jotka joko pitävät työntekijän mukana yrityksessä tai vaihtoehtoisesti työntävät tätä pois. Vaihtuvuuteen voidaan vaikuttaa listaamalla omasta yrityksestä push ja pull tekijöitä. Push eli työntävät tekijät, ovat niitä asioita yrityksessä, jotka työntävät henkilöstöä pois yrityksestä. Näitä ovat esimerkiksi huono työilmapiiri, palkkaus ja kuormitus eivät kohtaa, huono koulutus tai joku muu vastaava kehno ominaisuus yrityksessä. Push tekijät lisäävät tyytymättömyyttä ja työntekijän riskiä lähteä pois firmasta.

Pull tekijät taas ovat niitä aspekteja yrityksestä, mitkä lisäävät työntekijöiden tyytyväisyyttä ja näin ollen vetävät työntekijää kohti yritystä ja lisäävät pitovoimaa.

Etenkin huippuammattilaisista kilpailevien yritysten on tärkeää huomata oman yrityksen vahvuudet ja heikkoudet, sekä lisätä omaa tietämystään omasta yrityksestään työpaikkana. Henkilöstöanalytiikka mahdollistaa erilaisten mittareiden luomisen työntekijän ympärille, joilla voidaan ennakoida työntekijän tulevaisuutta yrityksessä. Jos esimerkiksi sairaslomat lisääntyvät tai työntekijä käy yhä vähemmän toimistolla voidaan edelliseen tietoon vertaamalla tulkita työntekijän tilannetta ja näin ollen puuttua siihen.

Pitovoimatekijöiden tutkiminen rekrypäällikön hommassa voisi olla todella hyödyllinen tulokulma koko tehtävän suorittamiseen. Tiimiakatemian putoamisprosentti, eli joko Rajakadulle siirtyvien tai muiden syiden takia lopettavien opiskelijoiden määrä on korkea. Tiimi saattaa aloittaa 18 henkilön kanssa, mutta lopettaa 8 henkilön kesken. Etenekin meidän vuosikurssin putoamisprosentti on ollut valtava ja rekrypäällikön hommaksi voisi ottaa asian tutkimisen. Pudonneiden tiimiakatemialaisten haastattelu ja tiedon käsittely helposti tulkittavaan muotoon. Samalla taas valmistuneiden ja juuri sisään tulleiden, sekä erityisen onnistuvilta vaikuttavien tiimiyrittäjien tuntemuksia on tärkeä kysyä ja tutkia. 

Toki tiimivalmentajat tekevät tätä työtä osaltaan jo mutta henkilöstöjohtamisen ja organisaation pitovoimatekijöiden tutkimisen näkökulmasta tämä voisi olla todella mielenkiintoinen oppimisnäkökulma rekrypäällikön hommaan. Henkilöstöanalytiikalla optimoidaan organisaation myyntiä, tehokkuutta ja kuluja. Tiimiakatemialla analytiikka ja tiedolla johtamisen lisääminen voisi lisätä tyytyväisyyttä, yhtenäisyyden tunnetta, rohkeita kokeiluja ja liikkuvan rahan määrää! 

Tiimiliiderinä ensi vuonna pyrin vaikuttamaan Heigan kulttuuriin siten, että kehitymme yksilöinä ja tiiminä suurin harppauksin. Haluan tukea osuuskuntamme oppimista, jotta mahdollisimman moni voi tuntea itsensä osaavaksi Tiimiakatemian päättyessä. Suurimpana riskinä push vaikutuksen lisääntymiselle näen turhautumisen projektien laatuun ja jumittumisen tunteeseen. Tiimin ilmapiirin pitää olla riemukas ja kannustava, jotta saadaan käyntiin oppimisen kierre. Teoriaa ei pidä enää viimeisenä vuotena päntätä, koska on päntättävä, vaan puhtaasti oman mielenkiinnon pohjalta.

Heiga on sinänsä hyvässä tilanteessa, että kehitettäviä projekteja on monta ja niistä löytyy valtavasti potentiaalia, mutta moni tuntuu kipuilevan tulevaisuutensa kanssa, joten siihen lähdetään etsimään ratkaisuja. Heiga kaipaa selkeitä linjoja, mutta siten että voi toteuttaa itseään heti, kun se oma juttu löytyy. Näitä linjoja lähdetään etsimään. 

Panorama Bar on laajentumassa Panorama Landscape hotellilla lähitulevaisuudessa ja kilpailu työntekijöistä Tahkon alueella on kovaa. Panoraman kokonaisuuden tulee erottua muusta kilpailusta edukseen olemalla työnantajana tekijöilleen parempi ja työsuhteissa tulee keskittyä pitkäjänteisyyteen esimerkiksi tarjoamalla työntekijälle heti alusta alkaen mahdollisuutta määrittää omaa urapolkuansa. Oppimissopimuksen kaltainen työkalu voisi toimia esimerkiksi tässä. Työpaikkaan jääminen ei inspiroi, jos oletetaan että sama henkilö tekee vuodesta toiseen samalla vastuulla minttukaakaon kokoamista. 

Opinnäytetyössäni tulen luultavasti tutkimaan työnantajabrändejä, johon pitovoimatekijät liittyvät olennaisesti. Kirja oli laaja kokonaisuus ja oletan sen toimivan oppikirjana myös aiheen kursseilla korkeakoulukursseilla, joten tämä sopii luultavasti myös lähteeksi siihen urakkaan.

Wiljami Jokela.