Miksi luin kirjan asiakaskokemuksesta?

Ensimmäisenä ajatuksena vain oli, että Strategiana asiakaskokemus -kirjaa oli suositeltu minulle. Toisena ajatuksena oli se, että tämähän sopisi minulle juuri nyt täydellisesti, koska olen mukana projektissa, jossa pyrimme kehittämään Peurunka Areenan asiakaskokemusta.

Aika kirjan alussa opin jo kuitenkin sen, että tämän päivän kilpailu yrityskentillä tapahtuu juuri asiakaskokemuksien ympärillä. Kirjan alussa olikin hyvä kaavio markkinaevoluution kehittymisestä, jossa lähtöpiste on raaka-aineiden tuottaminen, ja josta sitten kaavio etenee tuotteiden valmistamiseen, palveluiden tarjoamiseen ja lopulta kokemuksien luomiseen. Ihmiset ovat valmiita maksamaan kokemuksista ja monet asiakaskokemukseen liittyvät asiat ovat jo normeja asiakkaiden odotuksissa.

Yksi syy, jolla asiakaskokemuksen tärkeyttä kirjailijat Saarijärvi ja Puustinen perustelivat, oli ihmisen elämän parantaminen. Esimerkiksi henkilöstöä voitaisiin motivoida sillä, että he parantavat asiakkaiden elämänlaatua. Tähän elämänlaadun parantamiseen liittyen oli puhetta halustamme kokea positiivisia emootioita. Hyvin onnistunut areenakokemus jäisi asiakkaiden muistijälkeen. Kirjassa mainittiin myös, että me ihmiset haluamme kokea mielekkäitä sosiaalisia suhteita meille tärkeiden ihmisten kanssa. Areenakokemusta voitaisiin sen perusteella markkinoida esim. sitä kautta, että asiakas pääsee nauttimaan illasta ja mahtavasta areenakokemuksesta läheistensä seurassa. Ystävien tai läheisten kanssa vietetyn yhteisen ajan korostamisen takia voitaisiin vielä samassa mainostaa hotelliviikonloppua Peurungassa. Mietin, että saataisiinkohan areenakeikoille kohotettua jotenkin erityisen hyvää tunnelmaa ja yhteishenkeä, joka kasvattaisi myös asiakkaan kokemusta mielekkäistä sosiaalisista suhteista. Sitten mainittiin halusta löytää ja kokea asioita, jotka ovat elämää suurempia. Tästä heräsikin ajatus, että mihin yhteiskunnalliseen tai muuhun suurempaan haasteeseen Peurungalla voitaisiin tarttua. Voisikohan esimerkiksi yksinäisyyttä vastaan taisteleminen olla yksi haaste? Jos järjestäisimme esimerkiksi tapahtumailtoja sen ympärille luomalla tapahtumaan elementtejä ja ohjelmaa, joka sopisi yksin paikalle saapuville. Haluamme kokea myös saavuttamisen tunnetta. Mieleeni tuli idea, että ystävälle hyvän illan järjestäminen aiheuttaisi saavuttamisen tunteen, joten voisimme järjestää esimerkiksi jotain ”Yllätä ystäväsi” -kampanjoita. Viimeisenä mainittiin vielä sitoutumisen tunne eli haluamme kokea niin mukaansa tempaavia asioita, jotka veisivät ajan- ja todellisuudentajun. Keikat itsessäänhän ovat jo aika toiseen maailmaan vieviä ja varsinkin ajantajun vieviä. Se tunnelma täytyisi kuitenkin jo saada heti ennen keikkaa ja pysyvän vielä keikan jälkeenkin. Tämänhetkiset areenan puitteet eivät ehkä kuitenkaan vielä riitä sitouttamaan asiakasta niin vahvasti.

Yleisinä asiakasodotuksina mainittiin personoitu asiakaskokemus, monikanavainen asiointi, läsnäolo ja reagointi somessa, helppo ja vaivaton asiointi, yhdenmukainen viestintä, nopeus, mahdollisuus tehdä itse, osaava ja ammattitaitoinen asiakaspalvelu ja reklamaatioihin reagointi. Näihin täytyisi siis kiinnittää huomiota, jotta asiakaskokemus täyttäisi nämä odotukset mahdollisimman hyvin. Jos odotukset eivät täyty, vaikuttaa se negatiivisesti asiakaskokemuksen laatuun.

Kirjassa oli mainintaa myös odotuksien luomisesta markkinoinnin keinoin. Viestinnän ja itse kokemuksen täytyisikin kulkea käsikädessä, niin ettei markkinoinnilla vahingossa luoda liian kovia odotuksia asiakkaalle, jolloin hän pettyisi todellisuuteen. Nyt Peurungan tilanteessa mietityttää esim. se, että sitä mainostetaan jo ”Suomen paras areenakokemus” -sloganilla, mutta lukemisen myötä heräsi ajatus, että onko sillä jopa negatiivinen vaikutus vielä tässä vaiheessa, kun asiakaskokemuksen kehittäminen on niin alkuvaiheessa. Toisaalta meidän pyrkiessämme parempaan asiakaskokemukseen, on tavoitteenamme reklamaatioihin ja palautteisiin reagoida nopeasti, jotta kokemusta voitaisiin oikeasti kehittää paremmaksi. Helppouden ja selkeyden kannalta ainakin vielä nettisivuissa on paljon hommaa itse areenakokemuksen näkökulmasta. Asiakaspolku olisikin hyvä käydä vielä tarkasti läpi, että täyttyykö odotukset, ja jos ei, niin miten niitä voisi vielä kehittää.

Asiakaskokemus strategiana voi olla vaikea viedä käytäntöön sen takia, että se on todella paljon riippuvainen työntekijöistä ja työpaikan yhteisöstä. Jotta asiakaskokemuksen tärkeys saataisiin työpaikan kulttuuriin mukaan, ehdottivat Saarijärvi ja Puustinen muutamia keinoja siihen. Tällaisia keinoja olisivat muun muassa parhaimpien asiakaspalvelutilanteiden tai yksittäisten työntekijöiden sankaritarinoiden julistaminen, asiakaspalautteiden selkeä esilletuominen ja läpikäyminen sekä erityisen hyvien asiakaskokemuksien palkitseminen. Hyvä asiakaskokemus vaatii vääjäämättä myös hyvää työntekijäkokemusta, sillä asiakaskokemuksien toteuttajat ovat yleensä juuri työntekijöitä. Peurungassa meillä on vaihtelevat työntekijät heidän omien vakituisten työntekijöiden lisäksi, joten työntekijöiden johtaminen voi olla aika iso haaste, mutta jonkinlainenhan bonus tai palkitsemisjärjestelmä siihenkin olisi mahdollista kehittää. Jos työntekijäporukan saisi koottua yhteisölliseksi ja innostuneeksi, voisiko siinä sivussa olla esimerkiksi jonkinlainen kilpailu, joka tähtää mahdollisimman hyvän asiakaskokemuksen luomiseen?

Asiakaspolun kylkeen asiakasryhmät tuli minulle uutena elementtinä. Asiakasryhmiin jaotellaan asiakkaat kannattavuuden ja potentiaalisen kannattavuuden perusteella. Asiakasryhmät jaetaan siis heidän ostokäyttäytymisensä perusteella ja sen jälkeen olisi mahdollista luoda mikrokonsepteja, joidenka mukaan asiakaspalvelijoiden tulisi palvella eri ryhmiä. Näin saataisiin personoidumpaa ja erilaisille asiakkaille soveltuvampaa palvelua.

Tehokkaaksi strategiaksi mainostettiin asiakkaan uhrauksien poistamista, jolloin asiakkaan kokemaa vaivannäköä ja kitkaa yritetään poistaa. Peurunkaan mietimme esimerkiksi bussikuljetuksia Peurunka-Jyväskylä välille. Se poistaisi kitkaa siten, että myös ilman autoa pääsisi paikalle, eikä tarvitsisi miettiä, että kuka voi ajaa tai onko pakko jäädä yöksi. Tämän tarpeellisuutta kannattaisi kuitenkin vielä testata ennen toteutusta, sillä voihan olla, että suurin osa tulee mielellään yöksi tai maksaa taksin takaisin kotiin. Asiakastutkimuksella voitaisiin saada selville, että onko kulkeminen Peurunkaan ostamisen esteenä vai korostuuko jokin muu asia. Asiakastutkimukseen uutena ideana kirjasta sainkin arvomaailmaan perustuvan kyselyn tekemisen, josta saataisiin tietoon asiakkaiden arvoja ja niitä puolestaan voisi hyödyntää asiakaskokemuksen kehittämiseen, mutta myös markkinointiviestien luomiseen.

Markkinointiin liittyen kirjassa oli esimerkki Lidlistä, joka loi markkinointikampanjan kilpailuhaittatekijöiden ympärille. Tämä voisi toimia Peurungallekin, jos maine on jäänyt edelleen samalle tasolle, kuin mikä se on joskus ainakin ollut, edellyttäen toki, että ongelmat on oikeasti korjattu. Tästä esimerkki olisi kampanja, joka iskisi väitteeseen siitä, että Peurungasta ei ikinä saa juotavaa ja narikkaan jonotetaan ikuisuus.

Noniin, todella huonoja asiakaskokemuksia luovia asioita pyritään siis kehittämään, mutta mitä ihmettä, myös liian laadukkaisiin kohtiin tulisi puuttua. Tämä oli ihan uusi ajatus minulle, mutta ihan järkevän kuuloinen kyllä. Miksi hukata resursseja johonkin liian laadukkaaseen tekemiseen, jos se ei enää nosta asiakaskokemusta merkittävästi? Ei kannata ja siksi olisikin tärkeä tunnistaa erityisen huonot ja hyvät kohdat.

Kirjassa esitellyn Kano-mallin yhteydessä olikin hyvä kiteytys, että on olemassa asioita, jotka vaikuttavat erityisen negatiivisesti asiakaskokemukseen, jos ne eivät ole riittävän hyvällä tasolla asiakasodotuksiin nähden. Uskon, että ne kohdat, joihin Peurungassa ensimmäisenä pureuduimme, olikin juuri näitä ”must-be” ominaisuuksia eli esimerkiksi narikan ja baaritiskien toimivuus sekä paikan yleisilme. Seuraavaksi voisimmekin miettiä ominaisuuksia, jotka vaikuttavat suoraan asiakastyytyväisyyteen ja ominaisuuksiin, joiden puuttuminen ei heikennä asiakastyytyväisyyttä, mutta hyvin toteutettuna voivat vaikuttaa erityisen positiivisesti siihen. Yllätyksellisyyden lisääminen on toisaalta kuitenkin helppoa kokeilla jo heti alusta alkaen, koska niistä on vaikea ennustaa, kuinka hyvin ne purevat yleisöön, mutta onnistuessaan voivat nostaa asiakastyytyväisyyttä, jos muutkin osa-alueet ovat onnistuneet riittävän hyvin.

Suunnittelun ja toteutuksen jälkeen tulisi meidän ottaa vielä mittareita käyttöön, joilla saisimme dataa siitä, kehittyykö asiakaskokemus. Kirjaa lukiessani hoksasin, että se ei olekaan mikään helppo juttu todellakaan. Kirjassa esiteltiin muutamia mittareita, joista voisi sitten valita joitakin. Tällä hetkellä työskentely on kuitenkin tuntunut siltä, että mittaaminen tulisi tehdä varmaan mahdollisimman yksinkertaisesti eli ehkä haastattelemalla tai pyytämällä asiakkaita vastaamaan kyselyyn. Niissä tulisi kuitenkin erotella eri osia asiakaskokemuksesta, jotta tiedolla voitaisiin osioita kehittää.

Me emme johda Peurungan areenakokemusta, vaan olemme vain osana työryhmää sen kehittämisessä. Tämän takia itse strateginen johtaminen, josta kirja suurimmaksi osaa kertoikin, jäi vähän irralliseksi, sillä sitä on vaikea viedä käytäntöön. Ideoita ja ajatuksia heräsi kuitenkin paljon myös tähän meidän projektiimme liittyen, joten siinä mielessä ihan onnistunut lukukokemus tämäkin. Esimerkiksi oppini siitä, että epähierarkkinen organisaatio mahdollistaa elämyksellisen asiakaskokemuksen luomisen on vähän vaikea viedä käytäntöön, koska meillä ei ole mitään sananvaltaa siihen, millainen organisaatio Peurunka haluaa olla tai on. Joka tapauksessa voisimme esimerkiksi ehdottaa, että tapahtumissa työntekijöillä voisi olla jonkinlainen vapaus ja oikeus palvella asiakasta mahdollisimman hyvin ja jopa korvata asiakkaalle pieni vahinko heti tilanteen tullessa, jos sellainen sattuisi eteen. Tietenkin olisi ehkä hyvä määrittää rajat kustannuksille, mutta jo vapaus pieniin korvauksiin heti tilanteessa, olisi asiakkaan parempaa palvelemista. Asiakkaan olettaessa, että työntekijä varmaan sanoo kysyvänsä esimieheltään mitä tehdään, yllättyy hän positiivisesti, jos asiakaspalvelija sen sijaan ottaa homman heti haltuun ja korjaa tilanteen itse heti siinä paikassa.