Viime viikolla treeneissämme oli aiheena johtamisfilosofia. En ollut ennen näitä treenejä käyttänyt juurikaan aikaa oman johtamisfilosofiani pohtimiseen, uskon kuitenkin, että siitä olisi ollut hyötyä silloin kun olen johtanut erilaisia projekteja. Näistä treeneistä inspiroituneena otin lukulistalleni Pentti Sydänmaanlakan Älykäs johtaminen 7.0: Miten kasvaa viisaaksi johtajaksi? Olen aiemminkin lukenut Sydänmaanlakan kirjallisuutta ja saanut siitä paljon irti, joten odotukseni kyseiselle kirjalle olivat suuret. 

Kirja rakentuu seitsemän johtamisen tason ympärille, joista jokaisesta käydään läpi seitsemän teemaa. Tasot alkavat itsensä johtamisesta ja laajentuvat aina ekosysteemiin asti. Käyn läpi jokaisen kohdan ja peilaan sitä omaan johtamiseeni.  

Seitsemän johtamisen tasoa: 

1. Miten johdan itseäni? 

Tärkein johtamisen muoto on itsensä johtaminen, myös minä tarvitsen hyvää johtamista, jotta voin menestyä niin työelämässä kuin elämässäni muutenkin. Välillä on hetkiä, kun poltan itseni täysin loppuun ja samalla luovun tärkeimmästä resurssistani, jonka omaan – palautumisesta. Palautumisestani luopuessa en myöskään voi suoriutua projektiryhmän johtamisesta vaan myös ryhmän suoritus kärsii. Ongelma, minkä olen kohdannut itseni johtamisessa, on tavoitteiden täsmentäminen ja konkretisointi – onhan minulla toki tavoitteita, mutta ilman konkreettista suunnitelmaa ne jäävät helposti vain haaveiksi – aion tehdä tähän muutoksen. Kirjassa kuvailtiin itsensä johtamista seuraavanlaisesti: 

Se voidaan kiteyttää jatkuvaksi oppimisprosessiksi, jossa opimme tuntemaan itsemme syvällisemmin ja syvällisemmin. Se on systemaattista itsetuntemuksen kehittämistä. Se on myös vaikuttamisprosessi, jossa omaa tietoisuuttamme kehittämällä pyrimme ottamaan paremmin itsemme haltuun ja ohjaamaan omia tunteitamme, ajatuksiamme ja tekojamme. Tämä prosessi on pitkä kestäen koko elämämme. 

Toimiva itsensä johtaminen vaatii itsetietoisuutta ja monipuolista älykkyyttä – ei siis vain viisautta vaan myös esimerkiksi tunneälykkyyttä. Jotta voi kehittyä itsensä johtajana, on lisäksi löydettävä tasapaino työn ja muun elämän välille. 

2. Miten johdan yksilöitä? 

Olen huomannut, että Tiimiakatemialla opetetaan johtamaan tietynlaisia ihmisiä – siis niitä, jotka ovat motivoituneita siihen mitä tekevät, ovat itseohjautuvia ja toimivat vertaisena – on toki hyvä muistaa, ettei kaikille toimi samanlainen johtaminen. Eri ihmisiä johdetaan eri tavalla heidän valmiustasostaan riippuen: johtavasti, valmentavasti, osallistuvasti tai delegoitavasti. Johtajana on näytettävä esimerkkiä ja johdettavat on nähtävä ennen kaikkea yksilöinä, joiden tarpeisiin hyvä johtaja pystyy vastaamaan.  

Helikopteriperspektiivi: on osattava ottaa asioihin etäisyyttä, jotta pystyy näkemään ne tarkemmin ja hallitsemaan niitä. 

Helikopteriperspektiivi on käsitteenä suhteellisen uusi minulle, itse olen johtajana hyvin osallistuva ja delegoiminen ei ole vahvuusalueellani. Välillä tuntuu, että olen liiankin syvällä projektin parissa työskentelyssä sen sijaan että keskittyisin myös johtamiseen. Keskustelin eräs päivä tiimiläiseni kanssa, joka on ottanut jokin aika sitten itselleen johtamistehtävän asian parista, josta ei ymmärtänyt mitään ja hän näki sen hyvänä asiana. Uskon, että itsellenikin tekisi hyvää ottaa jokin johtotehtävä tämmöisen asian parista – siis semmoisen, mistä en itse ymmärrä mitään – jotta pystyisin täysin keskittyä johtamiseen, joutuisin delegoimaan ja projekti pysyisi paremmin hallinnassa. Johtaminen on vuorovaikutusta – puhumista ja kuuntelemista – joten johtaessa projektia, josta en ymmärrä mitään pääsisin erityisesti harjoittamaan kuuntelutaitojani. Yksilöiden johtajana haluan innostua yhteisistä tekemistä ja tavoitteista sekä innostaa johtamiani yksilöitä. 

3. Miten johdan tiimiä? 

Olen vuorikiipeilemässä johtamani tiimin kanssa ja välillämme on jättimäinen kuminauha. En pääse itse kiipeämään kovin ylös ennen kuin kuminauha välillämme kiristyy ja kiipeäminen vaikeutuu huomattavasti. Myöskään tiimini ei pääse pitkälle ohitseni samasta syystä. Matka taittuu parhaiten, kun kiipeämme yhdessä toisiamme tukien. 

Tiimin on kehityttävä, jotta johtaja pystyy kehittymään – ja toisin päin. Johtaja, joka ei osaa johtaa sekä omaansa, että tiimin kasvua, ei saa aikaan kovin kummoisia tuloksia. Johtajana haluan luoda edellytykset tiimin onnistumiselle, sekä jatkuvasti kehittää itseäni johtajana. 

Tällä hetkellä merkittävin ja kasvattavin tiimi elämässäni on Arte. Artella on toki virallinen johtaja – tiimiliiderimme – mutta johtamisen vastuu on jaettu koko tiimille, olemmehan vertaisjohtajia. Tiimi pääsee kasvamaan, sillä suorittaminen ei ole yksilökeskeistä – tai siis tietenkin kaikilla on myös omia projekteja ja henkilökohtaiseen kasvuun panostetaan, mutta olemme ennen kaikkea tiimi, joka haluaa kasvaa ja kehittyä yhdessä. Koska tämä on tiimimalli, johon tällä hetkellä opin, on myös ymmärrettävä se, kuinka harvinaista näinkin egalitaristisesti toimiva tiimi on ja tulevaisuuden työelämässä tulen varmasti törmäämään hierarkisempiin tiimeihin. Tiiminä Arte eroaa myös sillä tavoin monista muista työelämän tiimeistä, ettei meillä suoranaisesti ole vain yhtä yhteistä tavoitetta, toisaalta meillä on intoa sekä halua ihmetellä ja innostua yhdessä. Vahvuuksiamme on se, että meillä on toisiamme täydentävää osaamista, muun muassa ideasynnytyksissä pääsemme nauttimaan synergiaedusta. Kirjassa kerrottiin neljästä perusfilosofiasta, joiden kautta katsella maailmaa: pragmatismi, rationalismi, holismi ja humanismi, sekä älykkyyden neljästä muodosta: käytännöllinen, rationaalinen, emotionaalinen ja henkinen. Tiimillä on parhaat edellytykset onnistumiseen, kun sen jäsenet katselevat maailmaa eri linssien läpi ja omaavat erilaista älykkyyttä – toki se tuo myös haasteita tiimin johtajalle, sillä kaikkien tarpeisiin on osattava vastata.  

4. Miten johdan hajautettua tiimiä? 

Työskentelemme entistä useammin hajautuneissa tiimeissä ja organisaatioissa. Puhumme paljon mobiilityöstä, virtuaalitiimeistä ja virtuaalijohtamisesta. Työpaikan rinnalle on noussut työtilan käsite, jolla on fyysinen, sosiaalinen, emotionaalinen ja henkinen ulottuvuus. Meidän tulee ottaa haltuumme tämä uusi virtuaalinen työtila ja kokea siellä läsnäoloa olematta kuitenkaan fyysisesti läsnä samassa tilassa. Tätä uutta ilmiötä voidaan kuvata etäläsnäoloksi. 

Haaveilen itse työskenteleväni tulevaisuudessa aikaan ja paikkaan sitomattomasti monikulttuurisessa tiimissä, joten hajautetussa tiimissä työskentely voi hyvinkin odottaa itseäni. Eräs iso kehittämiskohteeni on kulttuuriälykkyys, vaikka olenkin lukenut jonkin verran eri kulttuureista sekä työskennellyt monikulttuurisissa tiimeissä, koen että silti itselläni on paljon opittavaa aiheesta. Eri kulttuurien johtaminen kiehtoo minua, uskon että johtajana minulla on paljon opittavaa aiheesta. Olen nyt työskennellyt aktiivisesti eri kulttuureista ja taustoista olevien ihmisten kanssa tiimivaihtoprojektissa sekä Duarassa ja olen huomannut sen, kuinka haasteellista kulttuurien välinen viestiminen on ollut. Viestimistä joutuu tekemään välillä ylikorostetusti, jotta pointti menee varmasti perille. Johtamisessa on myös löydettävä uusia keinoja motivoida, jos kaikki tapaamiset ovat etänä, on pidettävä huoli siitä, että etäläsnäolo toteutuu, kaikkien on siis oltava täysillä läsnä vaikka maantieteellinen sijainti olisi missä vain. Tavoitteiden on myös oltava konkreettisia ja helposti seurattavia, jotta kaikki pystyvät sitoutumaan niihin helposti. 

5. Mitä on organisaation johtaminen? 

Ainoa kosketuspintani organisaation johtamiseen on ollut, kun olin Tiimiakatemian kansainvälisyyspäällikkönä. Aloitin roolissa vain hetken akatemialla olemisen jälkeen, eikä minulla ollut mitään tietoa siitä, kuinka organisaatiota kuuluisi johtaa. Johtamisestani puuttui monia oleellisia elementtejä: tietoa ei johdettu, sitä ei varastoitu tai jaeltu toimivalla tavalla. Lisäksi strateginen johtaminen oli heikkoa ja toiminnalta puuttui paikoitellen suunta. Organisaation johtaminen on toimiessaan suorituksen, osaamisen, tiedon, uudistuksen, arvojen, strategian ja visionäärisyyden johtamista. Niin kuin muussakin johtamisessa, myös organisaation johdossa tulisi olla konkreettisen ja mitattavat tavoitteet, jos ikinä jatkossa päädyn missään organisaatiossa johtotehtävään, aion panostaa juuri tavoitteiden konkretisointiin. 

6. Miten johdan verkostoa? 

Verkostot ja niiden tarkoitus on muuttunut viime vuosikymmenten aikana, nykyään ne ovat keskeisimpiä keinoja yrityksille hakea uusia liiketoimintamahdollisuuksia tai parantaa kilpailukykyä. Tiimiakatemialla painotetaan jatkuvasti verkostojen rakentamista ja hyvä niin – onhan se keskeistä tulevaisuuden menestymiselle niin tiimi- kuin yksilötasollakin. Liiketoiminnan perinteinen “make or buy” on muuttunut muotoon “make or buy or cooperate or cocreate”, liiketoiminta ei siis enään ole vain ostamista tai myymistä vaan yhdessä luomista ja kumppanuutta toisten verkostosta löytyvien yritysten kanssa, on siis oltava jatkuvasti ajan tasalla uusista mahdollisuuksista ja siitä, mitä verkoston muut organisaatiot tekevät – asiakaskäynneilläkään ei siis käydä ihan turhaan. Verkostojen johtajana on osattava johtaa kokonaisuuksia, ymmärrettävä verkostoroolit ja verkostojen tarjoamat mahdollisuudet. 

7. Miten toimin ekosysteemeissä? 

En ennen tämän kirjan lukemista ollut ajatellut sitä, kuinka verkostoryppäitä voisi ajatella ekosysteemeinä. Jo joskus ala-asteella oppimani ekosysteemi on ollut luonnossa monien eri eliöiden muodostama toiminnallinen kokonaisuus, mikseipä siis sitä yhdistäisi myös verkostoihin? Verkostot ovat eliöiden roolissa ja niiden ollessa tarpeeksi laajoja ja monipuolisia, saadaan aikaiseksi toimiva kokonaisuus. Ekosysteemit ovat sii makroverkostoja, niissä on suuri määrä toisiinsa kytkeytyneitä yrityksiä ja organisaatioita, jotka ovat toisistaan riippuvaisia pystyäkseen toimimaan tehokkaasti ja luovasti. Avainasemassa ekosysteemeillä on yhteistyö eri verkostojen osaajien välillä – toimintaa ohjaa avoimuus, nopeus, yhteistoiminta, tiedon jakaminen ja globaalisuus – eri tekijöiden yhteistyöllä saadaan siis läpimurtoja kaikilla osa-alueille. Jos ikinä päädyn elämässäni siihen tilanteeseen, että lähden tekemään bisnestä isosti, on ekosysteemiin kuuluminen varmasti tärkeä osatekijä onnistumisessa. 

Oma johtamisfilosofiani  

Lukiessa ja reflektoidessa sain kirkastettua entisestään omaa johtamisfilosofiaani, haluan jatkossa johtotehtävissä tuoda esille sitä, millainen johtaja olen ja minkä arvojen mukaan toimin. En ole toisaalta ollut tietoinen kenenkään edellisen pomoni tai johtajani johtamisfilosofiasta. Jos ensimmäisenä päivänä yhdessä työskennellessä nuo oltaisiin käyty porukalla läpi, olisi yhteistyö varmasti paljon helpompaa. Oman johtamisfilosofian kirkastaminen on prosessi, joka ei lopu koskaan, mutta mihin olisi hyvä palata aina säännöllisin väliajoin.