Lähdin lukemaan kirjaa ”Strategia arkeen OKR-mallilla” useiden ihmisten kirjasuositusten jälkeen. Strategian jalkauttaminen käytäntöön on aina tuntunut minusta raskaalta ja vaivalloiselta ja ehkä jopa asialta, joita johtoporras sopii, muttei asiat näy arjessa konkreettisina tekoina. Kuitenkin jotkut yritykset ovat saaneet jalkautettua strategiansa huikealla tavalla käytäntöön. Mitä he tekevät eri tavalla?

Melkein jokaisessa yrityksessä on suunniteltu jonkinlainen edes nimellinen strategia. Kuitenkin useat strategiamallit ovat puutteellisia tai tehty vain sen takia, että kaikilta muiltakin yrityksiltä se löytyy. Välillä tavoitteita saattaa olla pitkä lista, jolloin ei kukaan kykene edes muistamaan, mitä organisaatiossa yritetään korjata tai muuttaa. Tämä on tuttu ongelma, sillä meillä Vengassa astuimme viime syksynä tähän sudenkuoppaan. Olimme murrosvaiheessa ja halusimme nopeasti ratkaisuja ja päädyimme ottamaan melkein 10 mittaria ja tavoitetta, joita seurataan eri tavoin. Tässä kävi klassiset eikä kukaan pystynyt sitoutumaan yhtään mihinkään, kun kaikkien päät tyhjenivät päätetyistä asioista heti sopimispalaverin jälkeen. Olisimmepa silloin tienneet OKR mallista.

Mikä siis on OKR-malli?

Tavoitejohtamismallinakin tunnettu OKR-malli on strategiatyökalu, jota käytetään organisaation tavoitteiden asettamiseen, seurantaan ja saavuttamiseen.

OKR-mallissa organisaation tavoitteet ja niiden mittarit määritellään selkeästi ja mitattavasti. 

Mallissa organisaation tavoitteet jaetaan selkeisiin ja konkreettisiin tavoitteisiin (Objectives) ja avaintuloksiin (Key Results), jotka auttavat organisaatiota seuraamaan tavoitteiden edistymistä ja onnistumista. Tavoitteet ja mittarit asetetaan ylhäältä alas, jolloin organisaation ylemmät tavoitteet johdetaan alemmille portaille kätevästi. Mallin avulla organisaatio voi varmistaa, että sen tavoitteet ovat linjassa strategian kanssa ja, että niitä seurataan tehokkaasti.

Käytännössä OKR-malli toimii näin: Yritykselle määritetään korkea laadullinen tavoite, joka kumpuaa organisaation arvoista, visiosta, missiosta sekä kokonaisstrategiasta. Tavoite voi olla relevantti esimerkiksi yhden kvartaalin ajan tai olla jatkuva, jos tavoite on pitkäaikaisempi. Tavoitteen määrittämisen jälkeen yritys konkretisoi tavoitteen avaintuloksiksi, jota voidaan todellisuudessa seurata ja mitata. Avaintulokset kertovat siis siitä, miten tavoitteeseen päästään pala kerrallaan. Kaiken keskiössä on siis se, että saadaan strategia jalkautettua läpi organisaation mahdollisimman kivuttomasti. Tärkeää yritykselle on muistaa niukkuus tavoitteiden määrää miettiessä. Samoin yhdelle tavoitteelle kannattaa asettaa enintään viisi avaintulosta.

OKR-malli X Venga

Olemme kehittyneet huikeasti tiiminä tavoitteiden asettamisessa ja siihen on auttanut vain se, että olemme kokeilleet käytännössä kaikenlaista. On ollut tuulesta temmattuja liikevaihtotavoitteita, kymmeniä tavoitteita samalla sekä minimaalista tavoitteiden asettamista. Mielestäni varsinkin tämän hetken tavoitteet ovat Vengassa hyvin helpot ja kaikkien tulisi yltää näihin mennen tullen. Halusimme tälle sprintille onnistumisen tunnetta siitä, että tavoitteisiin voi päästä eivätkä ne aina jää vajavaisiksi. Siksi onkin oletettavissa, että sprintin lopussa voi pitää ilon juhlia onnistumisista. Oliko nämä kuitenkin lopulta liian helpot eivätkä haastaneet tarpeeksi ketään?

Google on hyvä esimerkki organisaatiosta, joka on jalkauttanut OKR-mallin tyylikkäästi käytäntöön ja joka on edelläkävijä strategiatyökaluissa. Google on kehittänyt liikennevalomallin avaintulosten arvottamiseen, joka menee näin: 

• 0,0-0,3 = punainen
• 0,4-0,6 = keltainen
• 0,7-1,0 = vihreä eli onnistunut tulos

Malli on numeerinen, sillä siitä pystyy näkemään helpommin, miten suoritus on mennyt. Vengalla avaintulos tavoitteena voisi esimerkiksi olla tällainen: ”Olemme toteuttaneet tiiminä kymmenen rohkeaa kokeilua sprintin aikana” tai vastaavasti prosenttiluvuin rakennettuna ”Olemme tiiminä 100 % paikan päällä Tiimiakatemian tapahtumissa”. Jos lopullinen arvo olisi 0,7 ylöspäin, tavoitteisiin olisi tällöin päästy.

OKR-mallin kannalta Vengassa on vielä paljon opittavaa. Otamme jokaiseen sprinttiin muutaman tavoitteen kuten tälle sprintille otimme kaksi ristipölytystä/hlö, vengaflixin sekä virkkareiden säännöllisyyden. Emme ole kuitenkaan kirkastaneet perimmäistä olemassaolomme syytä ja ihmisillä saattaa olla eri käsitys, mitä haluamme valmistuessamme olla. Siksi avaintulosten asettaminen tavoitteiden pohjalta tuo haasteita, sillä tavoitteet voivat vaihdella yksilöiden kesken vielä jonkin verran. Minulla on esimerkiksi vahva halu arvostettuihin palkintoihin kuten Golden Step Award. Eikä vain palkitsemisen takia vaan sen takia, että haluan saada maksimaalisen hyödyn Tiimiakatemiasta sekä antaa tiimilleni paljon ihmisenä, jonka pitäisi mielestäni lopulta korreloitua myös menestykseen Tiimiakatemialla.

OKR-mallin jalkauttamista tiimiimme vaikeuttaa kuitenkin pari asiaa. Mallin syvin idea on keskittyä prioriteetteihin. Tiiminä emme ehkä tiedosta asioita, joihin meidän pitäisi tavoitteiden kautta päästä. Lisäksi kaikkien omat projektit ja intohimot ohjaavat toimintaamme niin paljon, että jollain voi välillä jäädä toisarvoiseksi tiimin keksimät tavoitteet ja pelisäännöt. Kuitenkin OKR malli on tärkeä strategiatyökalu esimerkiksi läpinäkyvyyden lisäämisessä organisaatiossa. Lisäksi malli mahdollistaa nopean reagoinnin siihen, jos asiat eivät etene sovitulla tavalla tai jotain tavoitetta jouduttaisiin muovaamaan. Vengassa malli auttaisi jokaista löytämään oman merkityksen osuuskunnassamme sekä näkemään, millainen oma työpanos tulisi olla, jotta pääsemme yhdessä osuuskuntana asettamiimme tavoitteisiin.

Strategia arkeen OKR-mallilla oli mielestäni loistokirja, joka auttaa ymmärtämään avaintulosten merkityksen strategian toteuttamisessa käytännössä sekä tajuamaan, että monilla yrityksillä on vielä pitkä tie kuljettavana strategian jalkauttamishaasteiden kanssa, jos ei osaa tarttua tähän työkaluun. Suosittelen lukemaan!