Esa Koivurannan, Kati Pehkosen, Tuija Sorjasen ja Annina Vainion journalistinen teos Marimekko-suuria kuviota käsittelee nimensä mukaisesti meidän kaikkien tuntemaa designyritystä Marimekkoa. Teos perustuu lukuisiin eri haastatteluihin, arkistolähteisiin, lehtijuttuihin sekä aiemmin kirjoitettuihin teoksiin. Marimekko on erityisesti tunnettu rohkeista ja värikkäistä kuvioistaan, nämä ovatkin tehneet siitä maailmanlaajuisesti tunnetun brändin. Marimekon tarina alkaa vuodesta 1951, jolloin Armi Ratia päätti perustaa tämän kyseisen yrityksen. Yritystoiminta oli tuttua Armille jo entuudestaan, koska hän oli ennen Marimekkoa vuonna 1948 perustanut yhdessä miehensä Viljo Ratian kanssa mattokutomo Tex-Maton, joka ehti toimia itsenäisenä yrityksenä vuoteen 1966 asti, jolloin se sulautettiin Marimekkoon. Ratian yrittäjä ura alkoi jo vuonna 1935, jolloin hän perusti oman kutomonsa Viipuriin. Ei jää epäselvyyttä siitä, etteikö Armilta olisi löytynyt yrittäjähenkisyyttä ja se on varmasti osaltaan auttanutkin häntä pääsemään pitkälle. Marimekolle on tärkeää ollut mennä mielikuvitus ja tunteet edellä, numerot ovat tulleet perässä. Voikohan tämä selittää sitä, miksi Marimekko on lopulta pärjännyt niin hyvin designmaailmassa? Mielikuvituksen ja tunteiden tukeminen mielestäni edistää huomattavasti luovuutta ja innovaatioiden syntymistä. Koen, että tämä jos jokin on Marimekon kaltaiselle yritykselle tärkeää.

Marimekon hyvää työilmapiiriä arvostettiin. Työilmapiiriä kuvailtiin vapautuneeksi ja me-henkiseksi, vaikka jokainen teki suunnittelutyönsä yksin. Mielestäni tällainen tilanne olisi ihanteellinen myös esimerkiksi omassa tiimissämme. Muistan pohtineeni sitä, kuinka tiimimme voi olla yhtenäinen, vaikka kaikilla tuntuu olevan omat mielenkiinnonkohteet. Koen, että on helppo mennä tiiminä eteenpäin, jos on jokin tietty tavoite, jota kohti halutaan mennä yhdessä. Ajattelen kuitenkin, että tiimien tavoitteiden asettaminen ei ole helpoimmasta päästä juuri siksi, koska kaikki haluavat tehdä ja saavuttaa vähän eri asioita. Tavoitteitakaan on loppujen lopuksi turha asettaa, mikäli niihin ei olla valmiita sitoutumaan. Ehkä tavoitteiden kannattaa olla sellaisia, jotka tukevat jokaisen oppimista riippumatta siitä, mitä kukin tekee. Tarkoitan tällä sitä, että liian spesifit tavoitteet tiimin kannalta esimerkiksi ”käymme kaksi kertaa ulkomailla” ei ole jokaiselle olennaisin asia ja täten palvelee usein vain muutamien tavoitteita. Tästä tulikin mieleeni, että aloitimme uutena toimintatapana tänä syksynä seuraamaan tiiminä jokaisen omien henkilökohtaisten tavoitteiden saavuttamista. Tämä auttaa lisäämään läpinäkyvyyttä tiimissämme sekä että kannustaa jokaista omiin henkilökohtaisiin oppimistavoitteisiin. Tavoitteiden etenemistä seurataan säännöllisesti. Säännöllinen seuraaminen auttaa siihen, ettei tavoitteita vain yhtäkkiä unohdeta.

Niin kuin monen muunkin tunnetun yrityksen kohdalla niin ei Marimekollakaan aina ole mennyt hyvin. Marimekon tahraton maine koki kovan kolauksen, kun kävi ilmi, että Finnairin ja Marimekon yhteistyössä toteutettu Metsänväki-kuosi oli kopio ukrainalaisesta guassityöstä. Kohut eivät kuitenkaan jääneet tähän. Tuotannon siirtäminen ulkomaille oli myös omiaan aiheuttamaan kolauksen Marimekon järkkymättömään olemukseen. Aloin tarkemmin pohtimaan kohujen vaikutusta ja sitä, voisiko yritys saada niistä mitään positiivista. Toisaalta kohut ovat aina kohuja ja etenkin, jos niillä on perää ei mielestäni yrityksen kuulukaan saada mitään positiivista, jos jotain sellaista nyt ylipäänsä voisi edes saada. Näkyvyys ja huomio tuli itselleni ensimmäisenä mieleen. Kohut tulevat usein ennalta-arvaamattomasti, jolloin yritys voi saada odottamatonta näkyvyyttä ja huomiota, ellei kohun valossa ole sellainen yritys, joka muutenkin on paljon esillä ja juurtunut ihmisten mieliin. Näkyvyys ja huomio voivat olla omiaan lisäämään keskustelua ja kiinnostusta kyseistä yritystä kohtaan, jolloin yritys voi saada jopa uusia asiakkaita. Riippuen, mistä kohu on saanut alkunsa, kohu voi edellyttää yritystä tarkastelemaan tuotteitaan/brändiään uudella tavalla. Onko tuotteen valmistuksesta tullut esille, että se olisi esimerkiksi tehty epäeettisellä tavalla, vaikka pakkotyötä hyödyntämällä? Ulkomailla tuotanto ei automaattisesti kuitenkaan tarkoita huonoa, koska esimerkiksi kustannukset, vaikkapa raaka-aineet saattavat ovat olla halvempia muualla, mitä täällä Suomessa, joten siksi voi olla järkevämpää tuottaa ulkomailla. Tällaisissa tapauksissa on kuitenkin hyvä pitää mielessä kokonaisuus, koska eettiset haasteet ulkomaantuotannossa ovat yleisiä. Marimekolla oli varmasti syynsä, miksi se päätti aloittaa tuotteidensa valmistuksen ulkomailla. Kun katson kirjassa olevia kuvia ulkomailla olevista Marimekon tehtaista ja siellä työskentelevistä ihmisistä, en huomannut mitään erityisen negatiivista. Totta kai kirjassa olevat kuvat näyttävät vain pintaraapaisun ja siksi niistä ei voi tietenkään päätellä koko totuutta. Mieleenpainuvinta näissä kuvissa oli se, että työntekijöille annetaan yksi ilmainen ruoka päivässä sekä se, että jokaiselle on täytetty työpäivän päätteeksi termospullollinen vettä. Tämä saattaa osoittaa sen, että todennäköisesti tehtaan työntekijöitä arvostetaan.

Armi Ratian lisäksi Marimekon merkittäviin persooniin kuului Kirsti Paakkanen. Hän toimi Marimekon toimitusjohtajana 16 vuoden ajan ja tähän väliin voisinkin mainita hänen kokemuksiansa yhdestä hänen vaikeimmista paikoistansa sinä aikana, jolloin hän johti Marimekkoa. Tuotannonjohtajalta oli tullut Kirstille ilmoitus, että työntekijöille tulisi antaa lomautusvaroitus, koska töitä ei olisi seuraavalle neljälle kuukaudelle (tilanne ei kuitenkaan oikeasti ollut tämä, vaan muut halusivat testata Kirstiä tällaisessa tilanteessa). Moni varmasti epäilemättä tekisi työtä käskettyä. Kirsti kuitenkin kyseenalaisti väitteen ja ihmetteli, miksi työntekijöiden tulisi kärsiä, jos johto ei ole saanut aikaiseksi hommata tilauksia. Koottuaan väkensä kasaan ja hän kertoi vallitsevasta tilanteesta, myös siitä, kuinka tällaisessa tapauksessa hänen tulisi antaa työntekijöille lomautusvaroitukset. Hän kuitenkin antoi johdolle varoituksen ja uhkasi päinvastoin lomauttaa johtajat, koska hänen mukaansa tilanne ei ollut työntekijöiden syy. Vaikka Kirsti oli voimakas persoona, koen, että tällainen vaatii erityistä kanttia, sillä hän uskalsi kaikkien edessä laittaa syyn johdon niskaan. Tämä jos jokin on myös läpinäkyvää toimintaa erityisesti tiedon jaon ja kommunikaation osalta.  

Uskon, että Kirsti teki hyvän ratkaisun olla antamatta lomautusvaroituksia, koska työntekijäthän eivät vaikuta siihen, kuinka paljon töitä on tarjolla, vaan se on nimenomaan johdon asia. Jos työntekijät olisi lomautettu, mutta johdossa ei asiat muuttuisi, niin yrityksen tilanne ei välttämättä muutu miksikään. Koska myynti oli johdon kompastuskivi, lähti Marimekko Kirstin sanojen mukaan ”kentälle”. Kirsti lähti kauppaamaan Marimekon vaatteita ympäri maailmaa. Tämä kantoi hedelmää, sillä pian heillä riitti töitä ainakin seuraavaksi kahdeksi vuodeksi. Tämä osoittaa mielestäni hyvin sen, että vaikeuksien koittaessa ei auta jäädä toimettomaksi, vaan ryhdyttämä miettimään sitä, millä tilanne voi korjaantua ja lähteä tekemään sen eteen asioita. Suomalainen sisu, jota Kirsti itsekin todennäköisesti omisti, kantaa pitkälle. Voi kuitenkin olla, että aina asiat eivät mene niin kuin on suunnitellut. Todennäköisempää tämä on etenkin silloin, jos ei edes yritä. Kirstillä oli selvästi oma visio ja päämäärä, joka varmasti vaikutti hänen järkkymättömyyteensä kovan kolauksen edessä. Hän varmasti tiesi tasan tarkalleen, mitä teki ja ei häntä turhaan kutsutakaan Marimekon pelastajaksi. Tämä tarina muistuttu itseäni erityisesti siitä, että asioita ja etenkin ongelmia kannattaa lähestyä niiden juurisyiden kautta, jotta niihin on oikeasti mahdollista vaikuttaa.

Tähän loppuun ajattelin vielä kertoa aiheesta, joka liittyi Armin johtamistapaan. Armin aikaan Marimekolla vallitsi aate ”Tee, mutta omalla riskilläsi.” Vapaus ei ollut kenellekään tuntematon asia ja se kuului nähtävästi Armin johtamisfilosofiaan. Vapaudella voi olla monia positiivisia vaikutuksia yrityksessä, esimerkiksi se, että työntekijät pääsevät itse vaikuttamaan ja ottamaan vastuuta omista töistään, mikä osaltaan luo myös merkitystä työtä kohtaan. Vapaudessa on tietenkin myös kääntöpuolensa. Kirjassa kerrotaan kuinka Armin toimitusjohtajakaudella työhön ei saanut juuri minkäänlaista perehdytystä, mikä lisäsi monelle epävarmuutta ja stressiä. Monet kokivatkin alkuun kaivanneensa ohjausta. Varmaan itse kukin pystyy kuvittelemaan tilanteen, jos uuteen työpaikkaan mentäessä ei saisi lainkaan perehdytystä. Voi olla, että Armi ei itse tomerana ja oma-aloitteisena henkilönä ajatellut perehdyttämisen merkitystä sen suuremmin. Jos työntekijä ei saa perehdytystä, voi vaarana olla se, ettei hän ymmärrä kaikkia työtehtäviään, vastuita ja häneen kohdistuvia odotuksia. Tämä taas voi johtaa helposti siihen, että työntekijä ei välttämättä sopeudu niin hyvin ja työtehtävien suoritus voi kärsiä. En voi tietenkään puhua kaikkien työpaikkojen puolesta, mutta koen, että tänä päivänä uusien työntekijöiden perehdyttämiseen investoidaan aikaa ja resursseja suhteellisen hyvin. Perehdytyksiin liittyen mieleeni tuli myös se, kuinka vaarallisessa ympäristössä työskentelee. Jos esimerkiksi loukkaantumisen riski on suuri, niin silloin perehdytyksen tulee olla kattava.

Mitä vien käytäntöön? Me-henkisyys ja vapautuneisuus on asia, johon pystyy kuka tahansa toimillaan vaikuttamaan. Kaikkien ylin ystävä ei tarvitse olla, mutta toimeen on hyvä tulla. Se mitä voin itse tehdä vielä enemmän on tsemppaaminen, pienetkin asiat on hyvä huomioida ja niistä kannattaa antaa myös palautetta. Ongelmien juurisyyt on hyvä selvittää. Mieleeni kirjasta jäi erityisesti kohta, jossa Kirsti päätti jättää antamatta työntekijöille lomautusvaroitukset. Koen, että on kuitenkin hyvä tiedostaa, että jokainen tapaus on ainutlaatuinen ja lomautusvaroitusten aiheellisuus riippuu varmastikin monista eri tekijöistä.