Tiimimme tämänhetkinen tilanne tuntuu hieman ontolta ja sekavalta. Olemme viime viikkoina käyneet keskusteluja Roccerin yrityskulttuurista sekä tiimin tulevaisuuden toiveista ja haaveista. Tuntuu kuitenkin, että yhteisten keskusteluiden punainen lanka on pahasti hukassa. Olen hieman huolissani Roccerin suunnasta. Lähinnä sen vuoksi, että tuntuu, ettei sillä ole yhteistä suuntaa laisinkaan. Tiimimme jäsenet kyllä kiittelevät porukkamme hyvää yhteishenkeä, mutta tuntuu, että tätä menoa kokemuksemme tiimityöstä ja tiimissä olemisesta on jäämässä hyvin pintapuoliseksi ja löyhäksi.

Ensimmäisekseen minua vaivaa se, että Roccerista puuttuu yhteisen tekemisen volyymi lähes täysin. Käymme läpi valtavia määriä keskusteluja siitä, mitä tiimiläiset itse haluavat Tiimiakatemian aikana saavuttaa ja voisimmeko keksiä jotain yhteistä, mikä tyydyttäisi kaikkien tarpeita. En sano keskusteluiden olevan turhia. Ne eivät vain vie meitä mihinkään suuntaan, jos emme pian muuta puheidemme määrää projekteiksi ja liiketoimintakokeiluiksi. Toisekseen tiimin merkitys on yksilöille hyvin vähäinen. Vaikka ihmiset viihtyvät toistensa seurassa, tekevät he asioita enimmäkseen vain itseään sekä omaa tulevaisuuttaan varten. Roccer tulee merkityksessään vasta paljon kauempana. Pitkälti sen vuoksi, ettei tiimin merkitystä tunnisteta.

Miksi tuntuu, että tiimimme polkee paikoillaan? Ajatuksia aiheeseen liittyen sain luettuani Patrick Lencionin teoksen Viisi toimintahäiriötä tiimissä. Kirjassa kerrotaan kuvitteellista tarinaa DecisionTechin johtoryhmän taipaleesta paremmaksi tiimiksi. Pistin merkille olennaisen poikkeavuuden, joka Roccerissa ei toteudu: DecisionTechillä johtoryhmän jäsenet jakavat selkeän tavoitteen. He haluavat olla markkinoiden paras teknologiayritys, joka voittaa kilpailijansa asiakkaiden määrässä sekä myynnissä. Vaikka johtoryhmä toimi tiiminä heikosti, tavoitteli jokainen jäsen samaa yhteistä päämäärää.

DecisionTechin johtoryhmä kehittyi tiiminä, koska tavoite markkinoilla menestymisestä oli aidosti merkitsevä jokaiselle tiimin jäsenelle. Yhteinen päämäärä sai heidät käymään haastavia keskusteluja, kohtaamaan konflikteja sekä ymmärtämään tiimin merkityksen osana yrityksen kasvua. Tiimissämme Roccerissa vastaavanlaista kehitystä ei ole havaittavissa, sillä tiimi ei pysty perustelemaan itselleen sen suurempaa tarkoitusta. Treeneissä käytävä dialogi, tiimin yhteiset viikkopalaverit, asiakaskäynnit sekä oppien jakaminen toiselta toiselle tuntuvat irrallisilta palapelin palasilta ilman yhteistä, tiimiläisiä sitouttavaa päämäärää. Näen tilanteen niin, että Roccerilta puuttuu olemassaolon merkitys.

Ajattelen olemassaolon merkityksen tarkoittavan sitä, että jokainen tiimiläinen pystyy samoin sanoin kertomaan, mitä tiimi tavoittelee, mitä se haluaa saada aikaan ja mikä sen päämäärä on. Lencionin kirja esittelee viisipalkkisen pyramidin, joka havainnollistaa eri toimintahäiriöt painoarvoineen. Sillä pyramidi ei riitä selittämään Roccerin nykyisiä haasteita, päätin tehdä siihen uuden alapalkin. Puretaan teoria seuraavaksi tarkemmin läpi.

Jos tiimi ei pysty selkiyttämään olemassaolonsa syytä tai suurempaa johtavaa tavoitetta, tiimiläisten välinen luottamus ei mitä todennäköisimmin pääse kehittymään. Olennaista on ymmärtää, että haasteet kehittävät tiimiä eniten: Vaikeudet ja paineen alla työskentely nostavat ihmisistä tuntemattomampia puolia esiin, mikä vastaavasti lisää tiimiläisten välistä sidettä. Näin tiimiläiset oppivat tuntemaan toisensa paremmin ja he pystyvät kuvailemaan toisiaan ihmisinä monipuolisemmin. Tämä on osaltaan myös merkittävä tekijä tiimiläisten välisen luottamuksen vahvistumisessa. On selvää, että Roccerin päämäärättömyys ei vie meitä kohti niin monia yhteisiä haasteita, joita Tiimiakatemian aikana voisimme kohdata.

Sillä tiimi ei tunnista omaa suurempaa merkitystään tai selkeää syytä, mitä varten yhteisiä asioita tehdään, voivat tiimiläisten väliset konfliktit jäädä laimeiksi ja määrässään vähäisiksi. Konflikteissa on kyse asioista väittelystä, mikä auttaa tiimiä saavuttamaan ongelmiin parhaimmat mahdolliset ratkaisut tehokkaasti. Jos tiimi ei pysty selittämään itselleen, miten konfliktit veisivät heitä tiiminä kohti päämäärää, ei niihin todennäköisesti haluta sotkeutua. Sen sijaan tiimi valitsee ylläpitää hyvää yhteishenkeä ja tyytyy keskinkertaisiin päätöksiin.

Jos tiimiläiset eivät pysty selittämään itselleen, miksi he tekevät tiimiä varten asioita, on sitoutuminen myös mitä todennäköisemmin heikkoa. Ihmiset valitsevat käyttää aikaansa omaa osaamista kehittäviin projekteihin, joiden edut itselle nähdään selkeämpinä. Jos tiimin olemassaolon merkitys on heikko, eivät tiimiläiset pysty täsmentämään itselleen tiimin tuomia hyötyjä ja samassa sitoutuminen tuntuu perustelemattomalta. Heikon sitoutumisen kanssa käsikkäin kulkee myös vastuun välttely.

Pyramidin viimeisin toimintahäiriö on tulosten huomiotta jättäminen. Tilanteessa tiimiläiset keskittyvät huolehtimaan jostain muusta kuin tiimin yhteisistä tavoitteista. Roccer on asettanut itselleen liikevaihto- sekä asiakaskäyntitavoitteen, joiden tulisi toimivassa tiimissä olla jokaisen tiimiläisen tärkein prioriteetti. On kuitenkin selvää, että tiimissä tavoitteet ovat vain toissijainen asia ja yksilöiden omat pyrkimykset menevät tiimin tavoitteiden edelle.

On olemassa monia tiimejä, joissa olemassaolon merkitystä ei ole tiimiläisten kesken selvitetty tai sisäistetty. Tiimiakatemian tiimien lisäksi moniin yrityksiin muodostuu olosuhteiden seurauksena johtoryhmiä ja projektitiimejä, jotka ovat jäsenilleen vain toissijaisia välttämättömyyksiä. Yhteisen suuremman tavoitteen ja tarkoituksen määrittäminen voi olla hyvin haastavaa myös Roccerille ja mitä todennäköisemmin koko tiimin harmoniaa ei täysin pystytä saavuttamaan. Ihmiset haluavat pitää kiinni omista tarpeistaan ja haluistaan Tiimiakatemian suhteen, ja tämä on täysin ymmärrettävää. Tehokkaan ja toimintahäiriöistä vapaan tiimin kehittyminen vaatii kuitenkin pohjalle päämäärän, jonka tavoitteluun jokainen sitoutuu.

Täydellinen tiimiytyminen on siis utopistista nykyisessä tilanteessa, jossa yksilöt oikeutetusti pitävät kiinni omista tarpeistaan. Tiimiakatemialle ja Rocceriin voidaan kuitenkin yrittää simuloida erilaisia toimintaympäristöjä, jossa luottamus syvenee haasteiden myötä, tiimiläiset kohtaavat konflikteja ja yksilöiden sitoutuneisuutta testataan:

Ensimmäinen ajatus olisi asettaa tiimille mahdollisimman konkreettinen tavoite, jossa on selkeä palkinto. Roccerin tapauksessa kyse olisi mitä varmimmin ulkomaanmatkasta, joka toteutuisi ainoastaan tavoitteen täyttyessä. Tavoite olisi vastaavasti rahallinen tavoite, matkabudjetin kasaaminen, joka kattaa jokaisen tiimiläisen kaikki reissukustannukset. Tavoiteajan lopussa tiimi pääsee matkustamaan, jos tavoite on pystytty onnistuneesti täyttämään. Tavoite mahdollistaisi tiimiytymisen, kun sen eteen toimittaessa joudutaan kohtaamaan haastavia keskusteluja sekä ongelmien ratkaisua. Tiimin keskustelut linkittyisivät myös todellisen tavoitteen saavuttamisen ympärille. Olennaista on, ettei ulkomaanmatkan suhteen tule tehdä kompromisseja tai joustoja. Muutoin mahdollisuudet aidolle tiimiytymiselle romuttuvat.

Toinen ajatus olisi Roccerin oma projekti – projektikliniikka. Projektikliniikan tarkoituksena on luoda aktiivinen ympäristö tiimiytymiselle, rohkeille kokeiluille sekä toisilta tiimiläisiltä oppimiselle. Projektiin lähtevät mukaan halukkaat henkilöt, mutta eduksi olisi, jos osallistujamäärä kattaisi vähintään puolet tiimiläisistä. Ensimmäisenä työvaiheena on synnyttää runsas määrä uusia projekti-ideoita, jotka voivat olla kevyempiä taikka työläämpiä. Tämän jälkeen mukana olijat muodostavat joukostaan useampia projektitiimejä, jotka valitsevat käsittelyynsä ensimmäisen idean.

Projekti perustuu nopeille kokeiluille, jossa suunnittelu pyritään pitämään ytimekkäänä ja vastaavasti operatiivisten työvaiheiden määrä suurena. Tärkeää olisi saada myös asiakkaat aikaisessa vaiheessa mukaan, jotta työskentelyyn kohdistuisi ulkoista painetta. Tiimit kokoontuvat viikon aikana useasti edistämään projekti-ideoita, jotta käytännön tasolle päästäisiin mahdollisimman aikaisessa vaiheessa. Työskentelyviikon päätteeksi kaikki kokoontuvat yhteen käymään läpi, mitä ne ovat viikon aikana saaneet edistettyä. Yhteisessä palaverissa jaetaan syntyneet opit ja havainnot sekä annetaan ideoita, kuinka toiset tiimit voisivat kehittää työskentelyään. Jos bisnesidea todetaan toimimattomiksi, ottaa tiimi käsittelyynsä uuden idean.

Ympäristö, jossa projektitiimit toimivat toistensa arvioijina ja bisnesidean eteen laitetut työtunnit ovat suuria, mahdollistavat tiimit itselleen otollisemman ympäristön tiimiytymiseen. Erityisesti asiakkailta tuleva ulkoinen paine synnyttää tilanteita, jossa tiimiläisten sitoutuneisuutta mitataan ja konfliktit nousevat helpommin pintaan. Vastaavasti myös tekemisen volyymi kasvaa ja projektiin osallistuneet pääsevät siirtymään ohjatummin puheista tekoihin.

Nämä kaksi ideaa toimivat selkeimpinä vaihtoehtoina, jossa olemassaolon merkityksen puutteeseen pystytään antamaan vastauksia. Keskeisessä osassa on päämäärä sekä tavoite, joka antaa tiimiläisille selkeän syyn tehdä toimia tiiminsä hyväksi. Kun tiimiä varten tehdään asioita, pystyy tiimi ottamaan ensimmäiset askeleet kohti vahvempaa luottamusta, haastavampia konflikteja, aidompaa sitoutumista, vastuunkantoa sekä lopulta tilannetta, jossa tiimin tavoitteet priorisoidaan kaikista tärkeimmiksi.