Arkuus, alkoholismi tai arvaamattomuus tuskin kuuluvat monien mielestä hyvän johtajan ominaisuuksiin vaan päinvastoin. Nämä edellä mainitut sanat kuitenkin kuvaavat Koneen pitkäaikaista jo edesmennyttä toimitusjohtajaa Pekka Herliniä, joka onnistui toimillaan siivittämään Koneen yhdeksi Suomen menestyksekkäimmäksi yritykseksesi. Nykyään Kone tunnetaankin yhtenä maailman johtavista hissi- ja liukuporrasyhtiöistä. Herlin toimi koneen toimitusjohtajana vuosina 1964-1986 ja jatkoi tämän jälkeen hallituksen puheenjohtajana. Vaikka Herlin aiheutti arvaamattomalla persoonallaan paljon hämmennystä ympärillä oleviin ihmisiin, hän kuitenkin osasi tehdä asioita hyvin Koneen kannalta, jotka ovat vielä tänä päivänäkin merkityksellisiä. Pekka Herlin oli mielenkiintoinen persoona, joka Koneen lisäksi oli intohimoinen maanviljelijä ja purjehtija. Maanviljely ja tilan pitäminen Throsvikissa olivat Herlinille lähellä sydäntä, joten ei ollut itsestään selvyys, että Herlin päätti lopulta seurata isänsä jalanjälkiä Koneen palveluksessa. Tässä reflektiossa aion pureutua erityisesti Herlinin johtamiseen ja siihen liittyviin tekijöihin.

Päätöksentekokyky on johtajan ominaisuuksista mielestäni oleellinen ja sen merkitys korostuu vaikeissa tilanteissa. Herlin teki päätöksiä asiapohjalta, hän ei siis juuri antanut tunteiden vaikuttaa päätöksiin edes vaikeiden valintojen kohdalla. Mielenkiintoista oli myös kuulla, ettei Herlinin aikana Koneen perusarvoja ollut virallisesti edes määritelty, vaan yhtiössä edettiin Herlinin kylmäverisen päätöksenteon mukaan. Luettuani tästä mieleeni tuli, mikä olisi johtajan kannalta paras päätöksentekoprosessi, onko hyvä mennä järki vai tunne edellä vai jotain siltä väliltä? Tunteet voivat viedä päätöksenteon liian subjektiiviseksi ja riskialttiiksi, koska silloin tosiasioiden tunnistamista ei välttämättä huomioida niin hyvin. Järkipohjaisuus voi taas voi helposti vaikuttaa siihen, ettei esimerkiksi oteta pienintäkään riskiä. Mielestäni riskienhallinta kuuluu hyvään johtamiseen. Yrittäjänä menestyminen vaatii sen, että uskaltaa mennä mukavuusalueen ulkopuolelle, koska muuten voi olla hankala saavuttaa mitään. Riskien hallinnassa korostuukin mielestäni se, että tietää mikä on pitkällä tähtäimellä kannattavaa ja mikä ei. Koen, että ihmisiä johdettaessa ja tilanteiden merkitystä arvioidessa tunneperäinen päätöksenteko voi olla parempi, kun taas arvioidessa faktoja ja todennäköisyyksiä kannattaa mennä järki edellä. On toki totta, että päätökset ovat aina henkilökohtaisia ja riippuvat tilanteesta. Täysin oikeita ratkaisuja on olemassa harvemmin yhtään mihinkään. Arvot vaikuttavat yrityksessä oleellisesti, sillä niillä voi olla esimerkiksi merkitystä strategian suunnittelussa. Arvot auttavat monessa suhteessa, mutta Koneella niitä ei katsottu välttämättömäksi tai sitten niiden merkitystä ei edes ylipäänsä mietitty. Toki aika on muuttunut ja samalla arvojenkin merkitys on varmasti korostunut entisajan liiketoimintaan verrattuna.

Herlinin johtamistyyliin kuului vahvasti myös se, että hän vaati työntekijöiltään paljon, mutta samaan aikaan ymmärsi sen, että jokainen tekisi joskus virheitä työssään. Eräs Koneen entisistä työntekijöistä kertookin, että Herlin osasi käyttää virheiden korjaamista keinona pitää johtajat lojaaleina ja motivoida heitä parempiin tuloksiin. Kirjassa kerrotaan myös, ettei Herlin välttämättä edes jaksanut juuttua virheisiin pitkäksi aikaa, koska ne olivat menneisyyttä, hän katsoi mieluummin tulevaisuuteen. Risto Siilasmaan kirjassa Paranoidi optimisti tulevaisuuteen katsominen kuului osaksi yrittäjämäistä johtamista. Herliniltä löytyikin mielestäni yrittäjämäistä asennetta johtamisessa, sillä virheitten ilmaantuessa hän ei takertunut niihin liiaksi, lisäksi hän muun muassa kehitti liiketoimintamalleja, joilla oli runsaasti vaikutusta Koneen kasvuun ja kehitykseen maailmanlaajuisesti, jotka ovat tulevaisuudessa ollut Koneen menestykselle merkityksellisiä. Hänen pohjimmainen ajatuksensa oli, että yhtiön piti kasvaa nopeasti ennen kuin joku kilpailijoista valtaisi sen. Mielestäni johtajan asenne työntekijöiden virheitä kohtaan on erittäin merkittävä. Ihan niin kuin missä tahansa asiassa, ei töissäkään tietenkään voi aina onnistua. Johtaja, joka hyväksyy virheet, luo työntekijöille turvallisen ympäristön, jossa epäonnistumista ei tarvitse pelätä. Tällöin esimerkiksi luovuus ja motivaatio, mitä Herlinkin varmastikin ajoi takaa, pääsee kukkimaan ja työn tehokkuus mitä luultavammin paranee. Monesti ihmiset ovat ankaria nimenomaan itselleen. Olen huomannut, että monesti muiden virheet on helpompi hyväksyä kuin omansa, mikä on johtanut siihen, että esimerkiksi riskien minimoiminen on ollut omassa toiminnassa kohtuu yleistä etenkin, jos olen ollut projektipäällikkönä. Ristiriitaista, sillä tiedän, että kukaan ei voi aina onnistua, vaikka kuinka yrittäisi. Uskon, että itseni pitää vielä entistä enemmän luottaa omaan tekemiseeni ja miettiä vähemmän sitä, mitä muut ajattelevat ja antaa sen myös näkyä tekemisessä. Koen, että loppujen lopuksi vain sillä on väliä, onko yrittänyt vai ei.

Rutiinit luovat yleensä ihmisille tietynlaista järjestystä päivään. Joillekin sopii se, että päivät noudattavat samaa kaavaa, kun taas toiset kaipaavat enemmän vapautta. Herlin kuului niihin, joiden päivää määrittelivät rutiinit. Vaikka hänelle oli tärkeää ottaa riskejä ja kilpailla, niin päivärutiineista poikkeaminen ei tullut hänelle kuuloonkaan. Nämä rutiinit vaikuttivat hänen johtamiseensa siten, että se toi tietynlaista muodollisuutta siihen ja näin ollen helpotti muita kanssakäymisessä hänen kanssaan. Uskon, että Herlinin rutiinit varmasti helpottivat monia, sillä johtajan arvaamaton luonne ei ole varmastikaan ollut kaikille yhdentekevää. Rutiinien tuoma muodollisuus oli tässä tapauksessa mielestäni hyvä asia sillä, arvaamattomuus johtamisessa voi luoda helposti sekavuutta ja epäjohdonmukaisuutta ja sitä kautta vaikeuttaa oleellisesti työskentelyä.

Kirjassa korostetaan myös sitä, miten Herlin ymmärsi sen, miten tärkeää on säilyttää tarpeeksi etäisyyttä juokseviin työasioihin. Herlinillä oli joutoaikaa työpäiviensä lomassa, sillä hän uskoi siihen, että johtajalla tulee olla löysä aikataulu, koska tällöin yllättävien ongelmatilanteiden kohdalla hänellä on aikaa paneutua niihin. Mielestäni tämä oli yksi hänen mieleenpainuvimmista ajatuksista, koska en ole varmaan ikinä kuullut, että johtajilla ikinä olisi löysää aikatauluissa. Tuntuu, että olitpa sitten johtaja tai kuka muu työntekijä tahansa, niin työpäivät tuppaavat olemaan helposti aina täyteen varattu muutamaksi viikoksi eteenpäin. Tähän mitä luultavammin ainakin osaltaan vaikuttaa se, että nykyään elämme vahvasti suoritusyhteiskunnassa, missä tekemättömyyttä katsotaan helposti pahasta. Toki kaikella on rajansa, mutta harvoin ihmisillä on löysää kalenterissa työpäiviensä suhteen, vaikka saisivat itse suunnitella päivänsä kulun. Kuten kaikki tiedämme, ongelmiin tulisi puuttua aina niin pian kuin mahdollista, että ne eivät ehdi paisua suuriksi. On varmasti totta, että löysemmän kalenterin avulla on mahdollista käyttää aikaa paremmin ongelmien selvittelyyn, koska se ei ole saman tien jostain muusta työstä pois. Jos osaa hallita omaa aikaa ja tekemisiään niin uskon, että löysempi kalenteri ei vaikuta niin, että työn tekeminen kärsisi. Kuitenkin ajattelen myös, että kaikista tärkeintä on kuitenkin loppujen lopuksi se, että ongelmatilanteisiin ylipäänsä puututaan, vaikka sille ei ole järjestetty varsinaista omaa aikaa kalenterista. Tämä korostuu etenkin johtajilla, koska hehän viime kädessä ovat yrityksessä vastuussa.

Herlinillä oli hyviä pointteja siitä, miten vahva organisaatio säilytettäisiin. Hänen mielestänsä kasvun merkitys oli tämän asian tiimoilta tärkeää. Avainasemassa hänen mielestänsä oli se, että hyville työntekijöille oli taattava tilaisuuksia, jotka innostivat heitä pysymään Koneen palveluksessa. Tärkeää on myös vaalia heidän innostustaan. Herlinin mukaan pätevät nuoret työntekijät urakehityksensä alkuvaiheessa vaihtavat työpaikkoja parantaakseen ylenemismahdollisuuksiaan. Hän kuitenkin ajatteli, että kasvavassa organisaatiossa on mahdollista tarjota tilaisuuksia ja uusia haasteita yhtiön sisällä ja luoda sellaiset olosuhteet, joissa nuoret kokevat houkuttelevaksi jatkaa yrityksessä. Yritysfilosofiaa onkin kuvailtu näin: ”Ilman kasvua organisaatio kuihtuu.” Mielestäni myös työntekijät ovat yrityksen kasvun kannalta erittäin oleellinen asia, ja siksi yrityksien olisikin tärkeä ymmärtää, että työntekijät ovat varmasti yrityksen tärkein voimavara ja siksi työntekijäsuhteita tulisi vaalia. Kone oli jo Pekka Herlinin aikana sen verran iso yritys, että sillä oli mahdollisuus taata ylenemismahdollisuuksia, jos taas vertaa johonkin pienempään yritykseen niin tilanne voisi olla toinen. Monet kaipaavat työssään uusia haasteita aika-ajoin ja mielestäni Kone on onnistunut hyvin tässä suhteessa vastaamaan kysymykseen, miksi se on työpaikkana kannattava. Monesti työnhakijat joutuvat kilpailemaan työpaikoista, mutta yleisesti ottaen työpaikat harvemmin ajattelevat itse kilpailevansa hyvistä työntekijöistä. Mielestäni tähän asiaan kannattaisi kiinnittää yrityksissä enemmän huomiota. Perinteisesti työpaikat houkuttelevat työntekijöitä rahallisella korvauksella ja muilla aineellisilla etuuksilla, tämän suhteen Kone oli poikkeus. Tähän liittyen Herlinin ajatus oli se, että työpaikan velvollisuus on tarjota pitkäaikainen ja varma työpaikka työntekijöille. Työntekijän tulee taas antaa täysi työpanos yritykselle palkkansa vastikkeeksi. Koneella palkat eivät olleet järisyttäviä, minkä vuoksi Koneella ei päässyt kerryttämään huimaa rahallista omaisuutta. Rahan merkitys kaikille on erilainen ja ihmiset tekevät töitä hieman eri syistä. Toki kaikki varmasti haluavat korvauksen työstään, mutta joillekin se merkkaa työnteossa enemmän kuin toisille. Monille kouluttautumisen ja etenemisen mahdollisuudet merkkasivat Koneella enemmän kuin suuret ansiot, joihin he olisivat muualla yltäneet. Henkilöstön vaihtuvuus olikin vähäistä.

Koneen ruhtinas oli mielenkiintoista luettavaa, koska kirja kertoi varsin monisäkeisestä johtajasta, jota sekä palvottiin, että pelättiin. Tässä kirjassa johtaja (Pekka Herilin) ei esiintynyt aina niin hyvässä valossa ja hänen toimiaan kritisoitiinkin välillä lujalla otteella. Kirja tarjosi mielestäni rehellisen kuvan siitä, minkälainen johtaja Pekka Herlin oli ja vahvisti käsitystäni siitä, että ollakseen hyvä ja menestynyt johtaja, ei poissulje sitä, etteikö joutuisi itse kamppailemaan esimerkiksi omassa henkilökohtaisessa elämässä. Uran loppupuoliskolla alkoholismi pääsi ottamaan Herlinistä vallan, joka tietenkin vaikutti negatiivisesti häneen, että läheisiin. Vaikeuksista huolimatta hänet muistetaan edelleen vaikutusvaltaisena johtajana, joka onnistui luomaan vaikuttavan monikansallisen yrityksen. Yrityksen kasvu oli hänelle tärkeää ja hän tunnisti, että työntekijät ovat siinä avainasemassa ja ymmärsi sen, että heidän innostustansa tulee vaalia. Hän osasi katsoa tulevaisuuteen, sillä hän päätti rakennuttaa kansainvälistä huippuluokkaa edustavan hissitehtaan vuonna 1966 Hyvinkäälle, lisäksi hän otti tuotannossa käyttöön uraauurtavat tietokoneet ja panosti niin rahallisesti kuin ajallisesti johdon koulutukseen 1970-luvulta alkaen. Katseen pitäminen horisontissa on tärkeää ja sen merkitys on korostunut nykyaikana, koska olipa ala mikä hyvänsä niin kilpailu on kovempaa kuin koskaan ennen.