Tämä on koulutusohjelmaan tehty reflektio. Toki hieman parenneltu versio.

Selvennettäkööt heti alkuun. Minusta piti tulla ammattisotilas, eikä mikään konttorissa tietokonettaan näppäilevä kuolevainen. Monen asian summana päädyin kuitenkin jälkimmäisiin tehtäviin. Onnekseni olen kuitenkin  ymmärtänyt valtavan potentiaalin sotilaiden mindsetin ymmärtämisessä ja hyödyntämisessä arkielämään. Tarkemmin ajateltuna myös siviilipuolen työelämään.

Tapa jolla sotilaat lisäävät muutoksiin tarvittavan kapasiteetin määrää mielessä on melko yksinkertainen. Taitojen toistaminen. Taitoja harjoitellaan niin kauan,  että ne pystytään toteuttamaan automaationa. Näin pystytään säästämään kapasiteettia muutosta ja reagointia vaativiin asioihin. On aiheuttanut paljon ajattelua pystyisinkö samaan johtajana ja yrittäjänä. Varsinkaan näin alkupään yrittäjän, kun usein tuntuu hommia olevaan perseestä perämoottoriin ja kaikkea siltä väliltä. Jokainen päivä enemmän ja vähemmän erilainen. Tarkemmin kuitenkin ajateltuna on asioita jotka toistavat itseään. Tylsät paperityöt eivät ole vaikeita, mutta tehtävä joten harjoiteltava riittävästi. Laskuttaminen sama homma. Sähköposteihin vastaaminen, ajoitettava tiettyihin hetkiin ja toimittava tietyllä tyylillä. Lisäksi voin aikatauluttaa nämä ja muut aina toistuvat tehtävät viikkoihini aina samalle paikalle. Näin saan rytmistä automatisoidun ja tiedän aina milloin yrittämisen pakkopulla on edessä eikä se sotkeennu muuhun aikaani. Valitettavaa toki todeta, että nämä automaatioksi harjoiteltavat temput eivät kyllä vedä vertoja esim. TRA:lle tai ansoitukselle. Mutta mennään niillä mitä on valittu. Nyt kun pakolliset hommat ovat automaationtasolla minulla on loppu työaikani mahdollista tehdä yrittämisen mukavampia asioita ja kaistaa jää myös nopealle reagoinnille. On myös lohdullista huomata, että moni asioista jotka ovat minulle pakollista, voin automatisoida ja ulkoistaa niitä tulevaisuudessa jolloin lisää kaistaa vapautuu jälleen ydin työlleni. Varmuus pakollisten töiden hallinnasta johtaa siihen ettei työskentely aiheuta minkäänlaista painetta vaikka kiire olisi suurikin.

Palautteen antaminen ja vastaanottaminen. Suomalaisille aina niin vaikeaa ja vaatii usein myös erillisen hetken. Dynaamisessa työskentelyssä palautekulttuuri tulisi olla myös spontaania ja dynaamista. Palautteelle altistuminen toki vaatii kaikilta hyvää itsetuntoa ja hieman kokonaisuuden ymmärtämistä. Oma taustani on selkeästi negatiivisuuteen pohjautuvassa palautteessa. Ja peiliin katsoessa voinkin suoraan sanoa jopa nauttivani siitä. Se vie minua parhaiten eteenpäin. Tämä ei tietenkään sovi kaikille eikä sen pohjalle voi omaa johtamisfilosofiaa rakentaa. Se minkä haluan omiin organisaatioihin ja tiimeihin tuoda on jatkuva palautteen antaminen. Olen vahvasti tässäkin asiassa pihtaamista ja panttaamista vastaan. Uskon edellä mainittujen johtavan vain koston kierteeseen ja negatiiviseen ilmapiiriin. Estäen samalla kehittymisen niin fyysisessä toiminnassa kuin tiimin henkisessä yhteen kasvamisessa. Sotilashommissa tietynlainen yhtenäisyys ja veljeys on asia joka ruokkii myös jatkuvaa palautteen antamista. On mielenkiintoinen haaste kuinka saisin sen omalla johtamisellani tuotua myös siviilipuolen työelämään. Varsinkin, kun emme työskentele fyysisesti samassa paikassa.

Puhun usein koeponnistamisesta mihin ihminen pystyy. Tätä pidetään usein jopa vitsinä. Minun ajatusmallissani se on kuitenkin täysi totuus. On erittäin tärkeää tietää omat rajansa, jotta pystyy suoriutumaan tehtävistä parhaalla mahdollisella tavalla. Pidän tärkeänä, että itse tiedän henkisen sietokykyny ala-ja ylärajan. Näin tiedän millä välillä voin työskennellä parhaalla kapasiteetillani rasittamatta itseäni liikaa henkisesti. Kuinka muuten saan tämän selville kuin koeponnistamalla. Yläraja on vielä tavoittamatta. Alaraja on jo löytynyt sairaslomailun myötä. Mielen koeponnistamista on helppo verrata fyysiseen suorituskykyyn. Mikäli koskaan ei tee fyysisesti raskaita suorituksia niin mistä ikinä voisi tietää millaisiin suorituksiin keho pystyy. Niinpä  ei mistään. Ja miksi tämä on johtajuuteni kannalta tärkeää. Selkeästä syystä. Johtajan sekä yrittäjän henkinen jaksaminen on erittäin tärkeää. Moni lupaavakin yritys on lähtenyt henkisen väsymisen takia syviinkin syöksyihin. Eikä se yrityksen tuhoutuminen ole se pahin asia.  Vaan yksittäisen ihmisen loppuun palaminen. Sitä on ollut hirveä seurata sivusta, enkä todellakaan ajatellut sitä itselleni aiheuttaa.

Yksilön resilienssistä tiimin resilienssiin. Tiimin vaiheet ja kehittyminen on kirjassa jaettu viiteen tasoon 1= todella heikko tiimi. 5=yhteen hitsautunut tiimi, jopa heimo joka puhaltaa yhteen hiileen. Pääsy viidennelle tasolle vaatii tiimin yhteisiä arvoja. Jotka ovat tiimiä eteenpäin vievä voima ja päänmäärän on oltava selkeä jota kohti edetään. Tämä luo voimakasta merkityksellisyyttä tiimiin kuulumisesta. Kolmannella tasolla on itsekeskeisyyttä eikä niinkään tiimin tavoitteiden eteen töiden tekemistä. Neljäs on näiden väliltä.  Tasolta toiselle ei uskota siirryttävän portaita astumatta joten tiimin muutokset tapahtuvat porras kerrallaan. Silloin kun viitos tason tiimi muodostuu hyvällä resilienssi kyvyn omaavista yksilöistä on tiimin resilienssi kyvyn mahdollista kehittyä hyväksi. Tämä tarkoittaa useissa tapauksissa niin sanottua heimojohtajuutta. On huomattu useissa tilanteissa ettei johtajana jakama päätöksentekokyky olekaan heikentänyt tiimin kykyä vaan päinvastoin. Näin pyrin Hivonkin johtamiskulttuuria kehittämään. Kaikki päätökset eivät voi olla johtovetoisia. Vaan tietyt esimerkiksi päivittäiseen toimintaan vahvasti vaikuttavat päätökset pitää osaltaan pystyä tekemään tiimeissä. Näin johtoketju saadaan pysymään litteänä ja kyetään nopeisiin päätöksiin hetkessä. Minulla on vahvasti sellainen olo, ettei ainakaan osaltani tulla etenemään Tiimiakatemiassa muodostetun tiimin kanssa 3 tasoa syvemmälle. Tämä johtuu suoraan siitä, että näen vahvasti erillään oppimistiimin ja osuuskunta tiimin. Minulla ei ole muodostunut minkäänlaista sitoutumista osuuskunta tiimiin, kun minusta sen funktio on enemmän kuin epäselvä. Osuuskunta toimii nykyisin käytännössä vain laskutus alustana. Jokainen touhuaa omia projektejaan pienissä porukoissa, eikä varsinaista yhteistä liiketoimintaa ole olemassakaan. Tämä poistaa minulla ainakin tarkoituksen koko touhusta. Asia olisi täysin eri, mikäli osuuskuntaa yritettäisiin tietyllä päänmäärällä ja tiettyyn toimialaan panostaen. Näin osuuskuntaan saisi luotoa oikeaa yhteen suuntaan menevää yrityskulttuuria. joka auttaisi sitoutumaan osuuskunnan toimintaan. Uskon vahvasti siihen, että tiimi vaatii konkreettisia päänmääriä eikä sellaisia ole mahdollista luoda tällä konseptilla yrityspuolelle. En myöskään usko tämän hetken projektimallin olevan optimaalinen oppimisenkaan kannalta. Vaan mahdollistavan kellumisen ja niin sanotun koulunkäynnin. Sen sijaan oppimistiimiin on helpohko kiinnittyä ja sille on helppo luoda tavoitteita. Pyrin siis keskittymään paremmin oppimiseen ja oppimisen edellytysten kehittämiseen. Ja olemaan siitä kuvakulmasta katsottuna ok tiimin jäsen.