Valitsin Mika D. Rubanovitschin teoksen Modernin johtajan käsikirja: älä ole pomo, koska ajattelin sen tarjoavan uusia ajatuksia ja näkökulmia johtamiseen, vaikka koenkin johtajana olevani kaukana perinteisen ”pomon” määritelmästä. Johtamisen opit ja niiden käytäntöön vieminen onkin itselleni erityisen ajankohtaista, koska vuoden vaihteessa sain itselleni uuden johtamishaasteen, kun sain Elementian talousvastaavan pestin itselleni. Modernissa johtamisessa yhdistyy monia asioita. Moderni johtaja muun muassa tuntee tiimiläisensä ja mitkä ovat kenenkin motivaation lähteet ja yksilölliset vahvuudet. Asiakkaan auttamisen kykyjä korostetaan ja moderni johtaja arvioikin mitkä ovat ne keinot, resurssit ja tavoitteet, joilla tuetaan asiakkaiden prosesseja, henkilöstöä tai organisaatiota. Moderni johtaja siis miettii, miten yrityksessä kaikesta tekemisestä saadaan sellaista, että sillä on positiivisesti vaikutusta asiakkaaseen.

Kirjan alussa huomioni kiinnittyi erityisesti siihen, että johtamista olisi hyvä tarkastella siitä näkökulmasta, missä vaiheessa yritys on omaa elinkaartansa. Tämä oli itselleni uusi näkökulma, sillä en ollut aikaisemmin ajatellut, että yrityksen elinkaarella voisi olla vaikutusta johtamiseen. Rubanovitsch mainitsee kirjassaan professori ja kirjailija Aswath Damodaran ajatuksia aiheesta ja hän korostaakin, miten yrityksen arvostus muuttuu yrityksen elinkaaren aikana ja kuinka toimitusjohtajalta vaaditaan erilaisia johtamistaitoja yrityksen eri elinkaaren vaiheissa. Yritysten inhimillistäminen auttaa tämän ajatuksen sisäistämisessä. Esimerkiksi nuoret startup-yritykset voivat toimia vapaasti ja dynaamisesti, kun taas vanhemmille yrityksille tyypillistä on, ettei haluta ottaa riskejä ja keskittyminen on enemmän taloudellisen tilan turvaamisessa ja vakaassa kasvussa. Tätä reflektiota kirjoittaessa mieleeni tuli, että ehkä yrityksen elinkaari tulee jossain määrin otettua huomioon esimerkiksi yrityksen strategisessa suunnittelussa, koska startup-yrityksien ja iäkkäämpien yrityksien tarpeet ja haasteet voivat olla hyvinkin erilaisia. Mieleeni tästä kaikesta tuli myös se, voisimmeko Elementian johtoryhmässä jotenkin ottaa huomioon Elementian elinkaaren, onko se edes olennaista? Kirjassa elinkaari oli jaettu kuuteen osaan, jossa vaihe 1 on startup ja vaihe 6 taantuminen. Elementialla alkoi viimeinen vuosi, joten uskon, että olemme kutakuinkin kohdassa 4–5. Vaihe 4 edustaa kypsymistä ja vaihe 5 vakiintumista. 4. vaiheessa yrityksen tulisi pitää tarina ja numerot yhdenmukaisina, kun taas 5. vaiheessa johdon tulisi sovittaa yrityksen tarina vastaamaan elinkaaren vaihetta. On tietenkin huomioitavaa, että osuuskuntamme elinkaari poikkeaa varmasti jonkun verran tästä edellä mainitusta jaottelusta, koska emme ole ”perinteinen yritys”.

Koen ja tulkitsin neljännen kohdan niin, että tarinoiden ja numeroiden yhdenmukaisuus liittyy siihen, että emme esimerkiksi kerro ristiriitaisia asioita, kun vaikka viestimme yhteisölle. Jos kestävä kehitys olisi osa tarinaamme, esimerkiksi arvoja, emme voisi tehdä suurinta myyntiä sellaisin keinoin, jotka sotisivat kestävää kehitystä vastaan. Tai tietenkin voisimme, mutta se ei olisi yhdenmukaista. Uskon, että olisi myös hyvä, että viestisimme avoimesti ja rehellisesti niin positiivista kuin negatiivista muutoksista liiketoiminnassamme. Yhtenä KPI mittarina meillä onkin tänä vuonna avoin viestintä niin tiimin sisällä kuin myös yhteisön kesken. Oppien jakaminen on tärkeää riippumatta siitä, oletko juuri aloittanut akatemialla vai et, mutta meidän oppien jakamisella voi olla erityisen suuri merkitys vaikkapa pinkuille, jotka ovat juuri aloittaneet matkansa tiimiyrittäjinä. Viestintä otettiin muutenkin KPI mittariksi, koska se lisää läpinäkyvyyttä ja tekee meidät tunnetummaksi yhteisölle, onhan se myös yleisesti kiva tietää, mitä toisille tiimeille kuuluu.

Kirjassa puhuttiin hyvän johtajan ominaisuuksista, joita ovat muun muassa läsnä oleminen, kuunteleminen, tukeminen, haastaminen ja ohjaaminen. Tämän lisäksi modernin johtajan on hallittava myös asia- ja ajatusjohtamisen lisäksi myös ihmisten johtaminen. Koen, että tämä korostuu erityisesti talousvastaavan pestissä, koska joudun tasapainoilemaan numeroiden ja ihmisten välillä. Tällä hetkellä koenkin haasteellisena johtaa liikevaihtotavoitettamme. Meillä on 16-henkinen tiimi täynnä kovia tekijöitä, mutta projektien luonteet ovat sen verran erilaisia, että kaikista ei tule yhtä paljoa rahaa eikä kaikkia projekteja edes pyöritetä osuuskuntamme kautta. Esimerkiksi itsellänikin on eräs iso projekti meneillään, josta ei kuitenkaan ole varmuutta tuoko se rahaa vai ei. Kaupallistaminen on eräs tavoitteistamme ja tietenkin sitä korostamalla ja sitä kohti ohjaamalla voi projekteistakin saada tuottoisia. Kun projektit kaupallistaa, se toki näkyy liikevaihdossakin. Mietimme kuitenkin tiimillä, olisiko järkevää, jos kaikki loisivat omat liikevaihtotavoitteet esimerkiksi mymmiä ajatellen, ehkä siihen olisi helpompi tiimiläisten sitoutua? Miten sitten voisin hyödyntää hyvän johtajan ominaisuuksia, joita alkukappaleessa luettelin? Ensimmäisenä kuuntelemisesta itselleni tuli mieleen se, että kuuntelen tiimin tarpeita ja ideoita talouden suhteen. Toivomuksena oli muun muassa, että pitäisin talouteen liittyviä treenejä, jossa jakaisin oppeja ja opettaisinkin kenties muita. Toivottavasti tämä olisi jossain kohtaa vuotta mahdollista, koska nyt tietenkin vielä paljon opettelen asioita. Talouteen liittyviä tukitoimia meillä onkin jo edellisen johtoryhmän ansiosta. Ryhtiliike on tukitoimenpide, mikäli tiimiläinen ei ole onnistunut hetkeen tuomaan tiimin kassaan rahaa. Tässä tilanteessa tienkin tuen antaminen ja yhteinen sparrailu siitä, mistä mahdollisia rahaprojekteja saisi kuuluu itselleni, mutta toisaalta myös koko johtoryhmälle.

Hyvä johtaja johtaa myös esimerkillä ja osoittaa mitä ja miten tehdään kuitenkaan haalimatta kaikkea tekemistä itselleen. Hyvä johtaja osaa delegoida ja jakaa vastuuta. Elementian johtoryhmässä delegointi onkin yksi tämän vuoden kantavista teemoista. Haluamme osallistaa tänä vuonna enemmän kaikkia tiimiläisiä tiimin yhteisten asioiden hoitamiseen, koska viime vuonna se oli hyvin vähäistä. Tiimissämme on vallinnut yleisesti ajatus, että kaikki ”nakkihommat” ovat automaattisesti johtoryhmän vastuulla. Voisiko tämä osittain selittää sen, miksi johtoryhmään ei tänäkään vuonna ollut kovaa kilpailua? Delegointi on sujunut tähän mennessä hyvin, koska hommia on tullut jaettua muille tasaisesti. Yksi parhaista ideoistamme mielestäni oli se, että laadimme erilliset synnytysprojektitiimit, jotka vuorollaan vastaavat synnytyksien myynnistä. Näin saamme koko tiimin osallistumaan synnytysten hankkimiseen. Tämä on myös yleisesti hyvä asia, koska viime vuodesta huomasimme, että jos joku asia on kaikkien vastuulla, se ei ole kenenkään vastuulla. Reflektion alussa mainitsin, että moderni johtaja miettii, miten yrityksessä kaikesta tekemisestä saadaan sellaista, että sillä on positiivisesti vaikutusta asiakkaaseen. Koen, että meidän synnytysten erillinen projektiryhmä tulee vaikuttamaan positiivisesti asiakkaisiin. Tekeminen on nyt paljon järjestelmällisempää ja esimerkiksi kontaktointilistan perusteella pysymme kartalla siitä, ketä on jo kontaktoitu ja ketä ei. Tämä vaikuttaa siihen, että samaan asiakkaaseen ei olla yhteydessä montaa kertaa eri henkilön toimesta.

Moderni johtajuus kulminoituu asiakkaisiin, teknologiaan ja ihmisiin. Tiimissä johtaminen keskittyy mielestäni erityisesti ihmisiin, koska Elementialla yhteisiä asiakkaita ei ole muut kuin synnytyksien myötä tulleet asiakkaat. Monilla on omat asiakkaansa omien projektiensa myötä. Pohdin alussa, onko oleellista ottaa Elementian johtamisen kohdalla elinkaarta huomioon. Vastaukseni on ei ja joo. Olen samaa mieltä, että taloudellisen tilanteen turvaaminen, vakaa kasvu ja riskien punnitseminen on tällä hetkellä ajankohtaista, koska vuoden päästä osuuskuntaamme ei ole. Samaan aikaan ajattelen myös, että nyt jos koskaan kannattaa tarttua hulluimpiinkin ideoihin. Asioihin löytyy yleensä ratkaisut ja riskitkin punnitaan aina tapauskohtaisesti.