Yvon Chouinard perusti Chouinard Equipmentin, myöhemmin Patagonian vuonna 1973, missionaan luoda laadukkaita kiipeily- sekä ulkoiluvälineitä. Idea yritykseen lähti Yvonin intohimosta vuorikiipeilyyn ja luontoon, hänen tunnistaessa markkinaraon laadukkaille ja yksinkertaisestetuille kiipeilyvälineille. Tästä sai alkunsa Patagonia, josta tuli monen mutkan kautta maailman johtava vastuullinen ulkoiluvaatebrändi. Vastuullisuus on Patagonian ydin, ja kirjassa esitellään Yvonin näkemystä kestävän kehityksen tuomisesta liiketoimintaan. Tämä vaatii tietoisia päätöksiä, jotka tukevat sekä planeettaa että sen asukkaita. Vastuullisuuden lisäksi menestyksen takana on työntekijöiden ja asiakkaiden kunnioitus sekä luottamus.

Yrityksen toiminta ei ollut kuitenkaan pelkkää ruusuilla tanssimista. Yvon kertoo kirjassaan Patagonian tehneen useita yleisiä virheitä, joita kasvavat yritykset tekevät. Uusia työntekijöitä ei perehdytetty ja koulutettu tarpeeksi. Luotiin kahdeksan toisistaan irrallista tuoteryhmää, joita myytiin kolmella eri jakelualustalla. Lisäksi luotiin aivan liian monimutkainen rakenne, joka ylitti johdon taidot. Tästä alkoi alamäki, ja lopulta Patagonia ylitti omat rajansa lähestyen konkurssia. Yvonilla oli edessä päätös lopettaa 18-vuotias yritys, tai jatkaa yrittämistä. 

Yvon lähti muutaman avainhenkilöstön kanssa retriitille Patagonian vuoristoon, jossa he loivat kolme avainstrategiaa yrityksen pelastamiseksi. Seuraavien strategioiden avulla yritys nousi konkurssin partaalta. Lisäksi he yhdistivät yrityksen irtonaiset palaset yhdeksi toimivaksi systeemiksi ja poistivat useita hallinnon tasoja. Kaikki strategioista ovat yrityksen arvojen mukaisesti maanläheisiä.

1. ”Keep the company in Yarak” Yarak on metsästystermi, joka tarkoittaa haukan pitämistä jatkuvasti nälkäisenä, jottei se menetä motivaatiota. Tästä inspiroituneena ensimmäinen strategia on pitää Patagonian henkilöstö ja johtoryhmä Yarakissa. Tämä mahdollistaa jatkuvan kehittymisen.
2. ”The 7th generation” Tähän strategiaan Yvon otti inspiraatiota alkuperäiskansa Iroquoisista, vaikeita päätöksiä tehdessään he ottivat yhteisön ja tulevaisuuden huomioon. He miettivät päätöksiä tulevan seitsemän sukupolven näkökulmasta, jolloin he pystyivät luomaan kestäviä ratkaisuja. Tulevaisuuteen peilaamisesta tuli Patagonian filosofian kulmakivi. Jokaista päätöstä tehdessään pyritään nykypäivänäkin miettimään tulevaisuuden kannalta,  onko tämä hyväksi ympäristöllemme. ”Long term values can guide quick decision-making every day”.
3. “Zen philosophy” Yvon halusi juurtaa Patagoniaan yksinkertaisen ja maanläheisen ilmapiirin, jossa hän oli itse kasvanut. Ilmapiiriä edesauttaakseen Yvon kysyi työntekijöiltä vaikeita, mutta yksinkertaisia kysymyksiä kuten; miksi kehitämme tätä liiketoimintaa, mitkä ovat arvomme, mitä yritämme saavuttaa tai millainen yritys haluamme olla? Työntekijöiltä saatujen vastausten pohjalta luotiin myöhemmin visio ja missio, jotka ovat edelleen toiminnassa.

Patagonian missio: ” Build the best product, cause no unnecessary harm, use business to inspire and implement solutions to the environmental crisis.”

Yrityskulttuuri

Mikä Patagonisasta tekee erityisen, on sen yrityskulttuuri ja tapa kohdata ihmiset. Yrityksen keskiössä on luoda eettinen ja kestävä työyhteisö, jossa työntekijöitä kohdellaan kunnioituksella, ja heille annetaan tarvittavat resurssit ja vapaus toteuttaa intohimojaan. Kaikki alkaa kuitenkin jo rekrytointiprosessista. Työntekijöiksi halutaan siihen parhaiten sopivat, ei he henkilöt jotka haluavat vain jonkun työpaikan. Eri taustoista tulevat ihmiset laajentavat organisaation ajattelua ja avaavat uusia tapoja tehdä asioita. Ne yritykset jotka loistavat ainutlaatuisuudellaan, tarvitsevat ainutlaatuisia ihmisiä. Monet työntekijöistä ovat itsekin vuorikiipeilijöitä, jolloin asiakkaiden ja työntekijöiden intohimo on yhtä suuri. Patagonia siis tunnistaa asiakkaiden tarpeet ja ajatukset erinomaisesti, kun työntekijät ovat osana asiakaskuntaa. ”Intohimoiset kiipeilijät ovat helpompi kouluttaa työhön, kuin toimistossa työskentelevät pukumiehet jotka eivät tiedä lajista mitään.” Tämä lainaus kirjasta kuvasi hyvin Patagonian tapaa löytää intohimoiset työntekijät. Rekrytointi tapahtui usein verkostojen kautta, kuten ystävät ja liikekumppanit. Olisi mielenkiintoista nähdä, miten kyseinen tapa rekrytoida toimisi muissakin yrityksissä. Erityisesti työntekijöiden intohimo alaan moninkertaistaisi tulokset.

Kun Patagoniaan on löydetty intohimoiset työntekijät, halutaan heille tarjota työpaikka jossa työn tekemisestä voidaan nauttia joka päivä. Joustavat työajat on yksi tärkeimmistä eduista vapautta luodessa. Ainut sääntö työajoille oli, kunhan työ tulee tehtyä eikä työajat vaikuta negatiivisesti muihin. Kirjan nimen mukaisesti esim. surffaajat eivät suunnittele aikataulua etukäteen, vaan menevät surffaamaan kun tuuli ja aallot ovat kohdallaan. Arvostan paljon Tiimiakatemialla työskentelyn vapautta, ilman paikka- tai aikasidonnaisuutta. Vapaudesta huolimatta pyrin hoitamaan työni 8-16 välillä, ja tarvitsen rauhallisen tilan keskittyessäni. Vapauden lisäksi Patagonia tarjosi työntekijöilleen lastenhoitajat työpaikalla, jolloin työntekijöiden ei tarvinnut tehdä valintaa uran ja perheen välillä. Perhe ajan ja työn välisen valinnan joutuvat monet perheelliset yhä nykypäivänäkin tekemään. Näiden lisäksi monet muut työsuhde-edut eivät olleet erityisen kalliita yritykselle, mutta olivat hyvä investointi sitoutuneiden työntekijöiden eteen.

Vastuullisuus näkyy koko Patagonian toiminnassa jokaisella tasolla. Vuonna 1996 Patagonia alkoi valmistamaan kaikki tuotteensa 100% puuvillasta. Lisäksi yritys on tukenut ympäristöä yli 79 miljoonalla dollarilla, varmistaen tällä pitkäaikaisen sitoutumisen ympäristöön. Vastuullisuus on ollut Vengassa viimeaikoina pinnalla, ja tässä kirjassa olikin paljon hyviä toimintamalleja mitä voisi heijastaa arkeemme. Yvonin neljän E:n periaattet kestävyydelle ovat environment, economy, equity ja education. Nämä ovat mielestäni peruspilareita, jotka tulisi olla jokaisella liiketoiminnalla hallinnassa osana kestävän liiketoiminnan suunnittelua. Jokainen Patagonian liiketoiminnan ohjenuora katsoo vahvasti tulevaisuuteen, ja yritys pyrkii jokaisessa tilanteessa nojautumaan pitkän aikavälin visioon nopean hyödyn sijaan. 

Halusin haastaa omaa lukuohjelmaani ja lukea kirjan englanniksi. Tämä oli hyvä aloitus tarinallisuuden ja helppolukuisuuden vuoksi. Patagonian tarina oli itselleni erittäin inspiroiva, ja toivonkin tulevaisuudessa työskenteleväni alalla, johon minulla on intohimo. Yrityksen perustaminen itse koetun tarpeen pohjalta luo innostavan pohjan sen kehittämiselle. Mielenkiintoista Patagonian toiminnassa oli vahvan kulttuurin ja muutoskyvykkyyden yhdistäminen. Vaikka yrityksessä on vahvat arvot ja kulttuuri, tulee sen silti olla valmis uudistamaan omaa toimintaansa ja ottamaan vastaan uusia ideoita. Patagonian tapa toimia ei ole kuitenkaan mitään rakettitiedettä, vaan toimintamalleja jotka ovat monella varmasti tiedossa. Patagonia on kuitenkin elämä esimerkki siitä, mitä voi saada aikaan kun jalkautetaan nämä toimintatavat osaksi jokapäiväistä toimintaa. Monet organisaatiot voisivat ottaa mallia Patagonian tavasta kohdata työntekijät, eikä ihme että Patagonian työntekijät ovat yksiä maailman onnellisimpia. Mietityttämään jäi kuitenkin Patagonian nykyinen tilanne ja onko tulevaisuuteen nojaava strategia toiminut, kirja on julkaistu 2006.