Strategia on tietoista ja tavoitteellista suunnan valitsemista muuttuvassa ympäristössä. Historiaamme miettiessä, aiemmin yrityksien strategiana oli tuoda markkinoille mahdollisimman paljon valikoimaa. Nykypäivänä kilpaillaan kustomoiduilla tuotteilla, joita pyritään kehittämään mahdollisimman hyväksi kilpailutuotteeksi. Mitä paremmin osaamme arvioida yrityksessämme: ympäristön jossa toimimme,  kilpailijamme, sidosryhmämme ja omat ominaisuutemme, sitä parempia valintoja osaamme tehdä.

Kirjan mukaan tärkeimmiksi hyvän strategian peruselementeiksi vastaavat kysymykset:

MINNE: Minne olemme matkalla ? 

MITEN: Miksi sinne pitäisi päästä? 

MIKSI: Miten pääsemme perille? 

Mitä paremmin osaamme perustella tehdyt valintamme, sitä todennäköisempää on, että myös sinne tulemme pääsemään. Luin aiemmin kirjan Pelastetaan strategia, jossa mainitaan, että strategiaa ei ole jos sitä ei ole konkretiassa toteutettu. Ymmärrän pointin, mutta uskon silti siihen, että mikäli yrityksessä ollaan käytetty strategian suunnitteluun valtavasti aikaa, on strategian suunnitteluvaiheessa jo kaava toteuttamiseen puoliksi tehty. Samoin ajattelen ihan oman elämäni kannalta. Jos minulla on tietty päämäärä, mitä haluan saavuttaa ja tiedostan tai haluan ottaa selvää seikoista miten voin päästä haluamaani, uskon vahvasti että näin tulee myös käymään.  

Strategiset tavoitteet voidaan jakaa kahteen osaan:  ( tehokkuuden parantamiseen tai uuden tekemiseen.)

1. pyritään tekemään jotakin tehokkaammin ja paremmin  yritys optimoi markkina- ja kilpailutilanteet teknologisen kehitykseen ja omiin kykyihinsä nähden.
2. pyritään tekemään jotakin uutta ja erilaista –ei vastaa toiminnallaan markkinoiden kysyntään, kilpailijoiden hinnoitteluun tai markkinaosuuksien muutoksiin. Perustuu enemmän tulevaisuuden ajatteluun. 

’’ unelmatilanteessa strategiatyökaluja menestyksekkäästi sovel­tava organisaatio näkee paremmin, valitsee viisaammin ja toimii tehokkaammin.’’

Miksi strategityökaluja on niin monia, vaikka kaikissa maissa tuntuu olevan samat tavoitteet ajasta, maasta ja toimialasta riippumatta strategialle? Mielestäni alla olevat nelikentät realisoivat hyvin tätä, sillä esimerkiksi vaikka toimisit samalla toimialla, voi strateginen paino haluttavasta muutoksesta vaihdella hyvinkin paljon eri työtehtävittäin. Esimerkiksi isoissa yrityksessä tulee miettiä strategiat erikseen esimerkiksi tuotantopuolelle, yritysmyynnin puolelle ja kuluttajamyynnin puolelle. 

Kirjassa nämä on taulukoitu seuraavan esimerkin mukaisesti: 

Aloin peilaamaan välittömästi taulukkoa meidän Toivolan joulu projektiin, jossa olen projektipäällikkönä. Strategiatyön painopisteenä meillä on luoda konseptiin jotain uutta, minkä vuoksi valikoidun taulukossa oikean puoleiseen sarakkeeseen, eli ’’työkaluja uuden kehittämiseen’’. Tästä syystä myös pystyakselilta valikoin kohdan ’’ tehdä uutta ja erilaista, minkä lopputuloksena päädyin vihreään sarakkeeseen josta löytyi työkaluina muun muassa: sinisen meren strategia, muutoksen johtaminen, heikot signaalit, value proposition canvas, co-creation, sekä skenaariotyöskentely. Kyseinen valinta tukee täysin myös seuraavaa taulukkoa, jossa asia on yksinkertaistettu sanallisesti. Tuon mukaan organisaatiomme valikoi työkaluikseen liiketoimintakonseptien kokeilut, uusien trendien etsimisen sekä yhteiskehittämisen.

Näiden 6 strategia työkalun pohjalta päädyin tarkastelemaan Toivola- projektiamme VPC ja  co-creation strategiatyökalujen avulla. 

value proposition canvas: 

Perustuu business model canvasin teemoihin arvolupaus ja asiakkaat. Sen tavoitteena on löytää mahdollisimman hyvä yhteensopivuus oman toiminnan ja asiakkaan kokeman arvon välille. VPC:n on laadittu visuaalinen laatikointi havainnollistamaan asiakkaan näkökulmaa ja yrityksen näkökulmaa:

Laatikointi koostuu 6:sta eri sarakkeesta, joista ensimmäisenä vastataan kysymykseen: ’’ mitä asiakkaamme yrittävät saada aikaan’’, eli kuvassa kohta nimeltä ’’ asiakkaan tärkeimmät tehtävät’’.  Tämän voisin vielä ymmärrettävämmin suomentaa sen mukaan, mikä on toimintamme tarkoitus asiakkaan näkökulmasta.  Kirjan vinkkinä on se, että jokaiseen kohtaan tulisi osata nostaa 3 ongelmakohtaa jokaiseen 6:een sarakkeeseen, jotka tulisi lopulta myös arvottaa numeroin 1-3. Tämän ensimmäisen kysymyksen pohtiminen oli super vaikeaa, sillä emme tätä juurikaan käyneet viime vuoden projektiryhmän kanssa läpi. Eli toisin sanoen meillä on puuttunut projektista visio kokonaan. Jos näin äkkiseltään lähden miettimään. Ensimmäisenä voisin nostaa merkitykselliseksi seikaksi tuoda asiakkaalle valikoimiin uniikkeja, jouluisia ruoka – ja herkkutuotteita, joita ei Jyväskylän muista kaupoista saa. Toisena nostaisin henkilökohtaisen palvelun merkityksen, eli haluamme putiikissamme palvella jokaista asiakasta henkilökohtaisesti ja aidosti asiakaslähtöisesti siten, että hän löytää täydelliset joululahjat läheisilleen hyvän palvelun kera.  Kolmanneksi nostaisin miljöön. Toivolan piha on Jyväskylässä ainoa, uniikki joulupiha, josta löytyy kaikki mahdollinen joulufiiliksen nostattamiseen. 

’’Millaista tuskaa asiakkaamme kokee tavoitteisiinsa pyrkiessä ja asioitaan tehdessä, eli taulukossa kohta asiakkaan ongelmat’’. Toivolan jouluprojektissa viime vuoden reflektoinnin pohjalta nousi yhdeksi merkittävimmäksi ongelmaksi makasiinin huono näkyvyys. Koska Toivolan pihan yleinen somekanava on vastannut oman markkinointinsa ohelle makasiinin markkinoinnista ja tuo markkinointi ei ole ollut kovinkaan näkyvää, on suurin osa asiakkaistamme päätynyt shoppailemaan putiikkiin ns. vahingossa. Toisena ongelmakohtana nostaisin asiakkaan näkökulmasta sen, että meidän tuotteet ovat suht vieraita ja jos mietin esimerkiksi itseäni viime vuonna ensimmäistä kertaa Toivolan makasiinissa, ei pelkkien purkkien perusteella osannut yhtään tietää, mikä tuote on ja minkä kanssa se toimisi esimerkiksi ruoan valmistuksessa. Kolmanneksi ongelmaksi nostaisin sen, ettei asiakkailla ole ollut mahdollista vaikuttaa tuotevalikoimaamme, vaan tuotevalikoima on valittu projektiryhmän toimesta sen pohjalta, mitä edellisinä vuosina ollaan tilattu ja sen lisäksi ollaan otettu joitain uusia extra tuotteita valikoimiin, kokeillaksemme niiden menekkiä uudella kaudella.

Viimeinen asiakkaaseen liittyvä kysymys liittyy lisäarvon tuottamiseen, eli ’’millaisia lisäarvoja asiakkaamme toivoo saavuttavansa’’. Edellisen kysymyksen vastaukseen nojaten lähden ehdottomasti liikenteeseen siitä, että tulevalla kaudella haluamme ottaa asiakkaat aktiivisemmin mukaan tuotteiden valintaprosessiin, sillä tällä hetkellä heillä ei ole ollut siihen mahdollisuutta. Toisena seikkana nostaisin laadukkuuden. Toivolan piha itsessään on hyvin idyllinen ja putiikit, jotka sitä ympäröivät ovat suht tyyriitä ja koen ainakin itse, että tämä luo tietynlaista arvoa ja laadukkuutta pihalle. Materiaalivalinnat on tehty viimeisen päälle ja sisustukseen muutenkin on panostettu paljon, eli asiakkaat odottavat meiltä tuotteiden puolesta myös laadukkuutta.  Kolmantena seikkana nostaisin elämyksellisyyden. Kyseessä on kuitenkin joulupiha, joten toivoisimme, että pystyisimme tarjoamaan vielä enemmän jouluelämystä asiakkaillemme myytävien tuotteiden lisäksi. 

Näiden kolmen kysymyksen määrittämisen jälkeen olemme luoneet asiakkaastamme arvokartan, jonka jälkeen meidän on helpompi lähteä miettimää, miten me voimme parhaalla mahdollisella tavalla lähteä ratkaisemaan asiakkaidemme tärkeimpiä tehtäviä, helpottamaan asiakkaan ongelmia ja tuottamaan asiakkaillemme lisäarvoa. Ollaan jo Idan kanssa tehty paljon havaintoja viime kauden pohjalta siitä, mitä lähteä muokkaamaan ja mitä lisäämään, mutta tämä kaavio konkretisoi entisestään sitä, että mihin perusasioihin meillä tulee saada ensin vastaus, jotta voimme lähteä ratkaisemaan viimeistä kolmea kysymystä, eli miten vastaamme tuotteillamme ja palvelullamme asiakkaamme ongelmiin, miten tuotteemme ja palvelumme tuottavat asiakkaallemme hyötyjä ja mitä lisäarvoa asiakkaallemme tuotamme.

co-creation- malli sitoo yhteen työntekijät, asiakkaat, toimittajat sekä muut yrityksen kanssa yhteistyössä olevat kumppanit tekemään kehitystyötä yhdessä paremman asiakasajattelun takaamiseksi. Mallia hyödynnetään paljon esimerkiksi designiin, innovaatioihin, kehittämiseen- ja johtamiseen liittyvissä kysymyksissä. Edellisen vuoden motorolaa kirjoittaessa, meillä nousi useampaan otteeseen Idan kanssa esille ideoita siihen, miten asiakaslähtöisyyttä voitaisiin meillä lisätä, sillä sitä ei juuri ollenkaan oltu hyödynnetty viime vuoden projektissa. Co-creation mallissa mielestäni kiteytyy nimenomaan se ajattelutapa, jota olemme projektin pohjalta pohtineet. Eli miten me saadaan asiakkaat aktiivisemmin mukaan tekemään valintoja ja päätöksiä tuotteista, joita tulemme tulevalle kaudelle valitsemaan. Mallin mukaisesti ajatuksissamme on ollut lähteä rakentamaan meidän makasiinissa työskentelevien, että asiakkaiden välille väylää, jolla tiedon kulkua ja ideointia saadaan lisättyä. Tällä hetkellä ajatuksissamme on toteuttaa tämä väylä sosiaalisen median välityksellä, jossa tulemme aktivoimaan niin vanhoja asiakkaitamme kuin uusia asiakkaitamme ehdottomaan tuotteita tämän kauden valikoimaan. Toiveissamme olisi myös saada rakennettua parempi ja aktiivisempi yhteydenpidon väylä lähituottajien, että meidän makasiinissa työskentelevien välille. Kolmas väylä on myös tiedonkulun siirtyminen Toivolan Pihan yrittäjän ja meidän makasiiniyrittäjän välillä. Yhteydenpito itsessään on helppoa sillä itse Toivolan Pihan isäntä on lähes joka päivä itse paikalla, mutta haasteita viestinnässä on tullut siinä määrin, että asiat joita ollaan sovittu, on jäänyt tekemättä.