Strateginen ajattelu on näkemistä

Huippumenestyksen taustalla on aina strategia. Mutta millaista on strateginen ajattelu? 2000- luvulla strateginen ajattelu on merkittävästi korostunut verrattuna aiempiin vuosikymmeniin, sillä teknologinen kehitys on luonut hyperkilpailun ja epävarmuuden maailman. Tämä tarkoittaa sitä, että on osattava ennakoida tulevaisuutta aiempaa paremmin ja tarkemmin. On siis pystyttävä luomaan strategia, joka varmistaa yrityksen elinvoimaisuuden epävarmuuksien aikana. Strategisessa ajattelussa on kuusi ulottuvuutta:

1. Näkeminen eteenpäin-> tulevaisuudenkuvien ennustaminen
2. Näkeminen taaksepäin-> kokemusten hyödyntäminen
3. Näkeminen ylhäältä alas-> kokonaisuuden hahmottaminen
4. Näkeminen alhaalta ylös -> käytännön toiminnan ymmärtäminen
5. Näkeminen sivusuuntaan-> oppiminen muilta toimialoilta
6. Näkeminen tulevaisuuden yli-> Halutun tulevaisuuden luominen itse

Mitä paremmin strategisena ajattelijana näen näihin kaikkiin kuuteen suuntaan, sitä parempia lopputuloksia voin saavuttaa yritystoiminnan saralla. Kirjassa tuodaan esille se, kuinka reflektointikyky on johtajan avainosaamista, sillä reflektointi yhdistää yllä mainitut kuusi näkemisen suuntaa ja siten muodostaa synteesin siitä, mitä on tapahtunut ja mitä voisi tapahtua. Niin yrityksen kuin yksilönkin kasvu muodostuu a) tekemisestä ja b) olemisesta, eli tekemisen reflektoinnista. Kollektiivinen reflektointi ja sparraushetket ovat mainio tapa löytää omia menestyksen avaimia, mutta myös niitä sokeita pisteitä, jotka saattavat olla kasvun esteenä. Juuri tällaista reflektointia Tiimiakatemialla harjoitetaankin aika paljon ja luulen, että nämä näkemisen ulottuvuudet voisivat tuoda uusia tulokulmia aiheeseen.

Perinteisessä mielessä strategia on strategisen ajattelun lopputuote, eli siis suunnitelma vaihtoehtoisten tulevaisuuskuvien kohtaamiselle. Strategia voi merkitä kuitenkin myös yksittäistä tekoa, jolla pyritään parantamaan omaa kilpailuasemaa. Se voi olla myös organisaatiossa ilmentyvä toimintamalli, jota toistetaan ennakoitavasti. Voi strategian nähdä myös olevan asemoitumista tiettyyn toimintaympäristöön. Viimeisenä, strategia voidaan nähdä ideologiana, jonka kautta maailma tulkitaan.

Strategia ei automaattisesti johda menestykseen, sillä onhan kaikilla epäonnistuneilla yrityksillä sellainen ollut. Kirjassa tuodaan esille se, että epäonnistumisten taustalla on usein paikalleen jämähtäminen ja yhteyden menettäminen toimintaympäristöön. Organisaatio voi myös epäonnistua toteuttaessaan väärää visiota, fuusioituessa tai vaikkapa johtamiskäytänteiden takia. Yhtä kaikki, organisaation kaikilla tasoilla on osattava löytää ja tulkita ympäristöstä tulevia signaaleja ja toimittava niiden edellyttämällä tavalla. Tässä en edes mainitse Nokiaa, jonka johtoporras ei kyennyt löytämään, saati sitten tulkitsemaan toimintaympäristöstä nousseita signaaleja. Huipulle pääseminen on useimmiten helpompaa kuin siellä pysyminen.

4+4 strategian kulmakiveä

Kirjassa tuodaan esille se, kuinka menestyvät yritykset ovat omaksuneet seuraavat strategiset kulmakivet. Niistä neljä ensimmäistä on primaarisia, eli menestyksen kannalta välttämättömiä. Neljä viimeisintä ovat taas sellaisia, joista menestyneet yritykset olivat omaksuneet vähintään kaksi, eli ne ovat siis sekundaarisia.

1.Kirkkaasti läpiviety strategia

Strategia on mietitty tarkkaan ja sen lisäksi kommunikoitu kaikille yritystoimintaan liittyville osapuolille ja sisältää asiakkaille lisäarvoa tuottavan lupauksen. Strategiaa on voitava säätää toimintaympäristössä tapahtuvien muutosten myötä. Oman valmennustoiminnan näkökulmasta tämä tarkoittaa, että tunnistan toimintaympäristön piirteet, asiakkaiden odotukset ja viestin strategisista suuntaviivoista toimijoille.

2. Toteutusvoima

Strategisen prosessin on onnistuttava näkymään asiakasrajapinnassa asti siten, että asiakkaan odotukset täytetään ja mielellään ylitetään. Se vaatii sitä, että ollaan sensitiivisiä sen suhteen, mitä asiakkaat haluavat ja tarvitsevat.

3. Prosessien joustavuus

Tämä tarkoittaa sitä, että organisaation toimintaa ei tehdä turhan vaikeaksi liiallisella byrokratialla tai hierarkialla. Teal-organisaatioista oppimani mukaisesti on optimaalista, että parhaat osaajat ja kyky vaikuttaa asioihin ovat siellä missä itse toiminta tapahtuu.

4. Menestyskulttuuri

Yrityskulttuuri on uusi kuningas. Huipulla pysyäkseen on yrityskulttuurin oltava sellainen, joka vaatii paljon, mutta antaa myös paljon tekijöilleen. Innovatiivisuuteen kannustaminen, psykologinen turvallisuus, kunnianhimo, prosessien joustavuus ja vastuun jakaminen tuo merkitystä ja iloa tekemiseen. Sanonta siitä, kuinka yrityskulttuuri syö strategian aamupalaksi, on aika osuva, sillä pahimmassa tapauksessa juuri kulttuuri on muutoksen esteenä.

5. Huippuosaajien luominen ja sitouttaminen

Menestyvät yritykset luovat kyvykkäimmille yksilöille kasvumahdollisuuksia talon sisällä erilaisilla koulutusohjelmilla ja etenemismahdollisuuksilla. Samalla heille on annettava myös vapaat kädet oman näkemyksen toteuttamiseen, sillä se auttaa heidän sitouttamisessa. Kun johtajat rekrytoidaan talon sisältä, voidaan varmistaa yrityskulttuurin jatkuvuus ja vision toteutuminen myös jatkossa.

6. Ihmisten johtaminen

Hyvän ihmisten johtamisen myötä on mahdollista havaita haasteet ja mahdollisuudet aikaisemmin, ja se tarjoaa organisaatiolle nopeus- ja joustavuusedun. Tämä tarkoittaa sitä, että johtajien on oltava jatkuvassa vuorovaikutuksessa eri organisaation tasoilla toimivien ihmisten kanssa.

7. Innovointi

Jatkuva uuden luominen mahdollistaa merkittävien kilpailuetujen luomisen ja ylläpitämisen. Menestyvissä yrityksissä tähän panostetaan todella paljon, sillä ensimmäisenä uudelle markkinalle pääseminen on useimmiten kannattavaa, vaikka vaatiikin merkittävät investoinnit. Esimerkiksi Oura- älysormusvalmistajalla ei oikeastaan ollut vuosiin kilpailijoita ja siten aseman vakiinnuttaminen toimialalla on ollut epäilemättä helpompaa.

8. Yritysostot ja kumppanuudet

Yritysostojen myötä yritys voi täydentää omia vahvuuksiaan ja laajentaa omia asiakkuussuhteitaan. Kaikkea ei tarvitse tehdä itse, vaan joskus voi ostaa jo valmista, mikä taas mahdollistaa vahvemman jalansijan saavuttamisen markkinoilla.

Kun tarkastelen näitä kahdeksaa kohtaa, niin voin todeta, että strateginen ajattelu on monilta osin jäänyt vähäiseksi akatemia-aikana. Eniten on tullut tarkasteltua johtamiseen, innovointiin ja menestyskulttuurin luomiseen liittyviä seikkoja. Strateginen ajattelu korostuu luonnollisesti sitten kun investoi yritystoimintaan aikaa ja rahaa, jolloin tulevaisuusajattelun merkitys kasvaa. Akatemian pienemmissä ja lyhytkestoisissa projekteissa tarve strategian luomiselle on aika pieni, mutta toisaalta perintöprojektien suhteen hyvin mietitty strategia on lähestulkoon välttämätön. Strateginen ajattelu voi kuitenkin tuoda myös lisäarvoa opiskeluun ja niihin pieniin projekteihin, sillä ne ovat osana suurempaa kokonaisuutta. Myyntiprojektin X voi nähdä olevan rohkea kokeilu, joka voi tuottaa uusia ideoita ja mahdollisuuksia tulevaisuudessa. Jos tavoitteenani olisi olla huippumyyjä vuonna 2025, niin silloinhan jokainen projekti ja soitettu puhelu veisi minua kohti haluttua päämäärää. Oman elämän strateginen suunnittelu voisi olla järkevää, koska muuten asiat jäävät helposti ajatuksen tasolle. Millainen tarkalleen ottaen on toimintasuunnitelmani tälle vuodelle? Taidankin tästä lähteä kirjaamaan sen ylös.