Ennen kirjan lukemista:

Ennen kuin syvennyn kirjaan tarkemmin, haluan tutkia omaa toimintaani strategian edistäjänä. Olen tyyppinä se, jolla on pakollinen tarve luoda havainnollinen kokonaiskuva päässään projektin kulusta ennen sen aloittamista. Rakastan haastaa itseäni isojen projektien parissa, sillä koen vahvuudekseni sen, että osaan hahmottaa nopeastikin isoja kokonaisuuksia ja lähteä rakentamaan niitä.  Ongelma on kuitenkin tällä hetkellä siinä, että se kokonaiskuva, jonka päässäni piirrän on äärimmäisen vaikea sanoittaa muille projekteissa oleville. Sen vuoksi uskon, että tämän kirjan avulla saan avaimia toimintaani ja ajatusteni viestittämiseen projektiryhmälle. Minulla on viimeisen vuoden aikana ollut isompia projekteja johdettavana, mutta rajallinen määrä strategiatyökaluja, jotka olisivat voineet entisestään helpottaa projektin kulkua ja tavoitteen maksimaalista toteutumista.

Kirjan lukemisen jälkeen: 

’’ vasta kun ydin on riittävän yksinkertainen ja selkeä, siihen voi lähteä kiinnittämään yhteisiä monimutkaisuuksia’’. – Mika Sutinen ja Antti Haapakorva 

Strategia vastaa kysymykseen: Mitkä on ne meidän yrityksen peliliikkeet, jolla pyrimme pääsemään tiettyyn tavoitteeseen tietyssä, määritellyssä ajassa menestyksekkäästi ja mitkä ovat meidän kilpailutekijämme? Kirjan mukaan yksi suurimmista syistä siihen, miksi strategia tulee pelastaa, johtuu siitä, että strategia nähdään organisaatioissa niin erillisenä osana päivittäistä toimintaa. Jos mietin itseäni organisaatioissa, jossa olen työskennellyt, on asia juurikin näin. Strategia on ollut mustavalkoiseksi johtoryhmässä kirjattu paperi, jossa ei ole missään määrin rajattu sitä, miten strategia konkreettisesti tulee näkyä arjen toiminnassa tai millä stepeillä strategiaa lähdetään viemään portaittain eteenpäin. 

Kirjassa tätä hahmotellaan kahden esimerkin keinoin: 

1. koulun strategialuennot: täynnä teoriaa ja viitekehyksiä sokkeloisista, labyrintinomaisista kaavoista kuinka, strategiaa tulisi toteuttaa. Luennoista kuitenkin puuttui selkeys ja helposti ymmärrettävyys siitä, kuinka strategia käytännössä tulisi toimimaan ja vinkit siihen mikä helpottaa strategian kokonaiskuvan hahmottamista. 
2. Strategiakirjallisuus- ja konsultit: Kun haluamme oppia lisää strategiasta ja strategiatyökaluista, turvaudumme kyseisten kirjojen ja aiheesta tietävien konsulttien pakeille. Usein kuitenkin konsultoinnin jälkeen tuntuu, että koko pakka on enemmän sekaisen kuin ennen kirjan lukua tai konsultin käyntiä. Vaatii meiltä itseltämme taitoa soveltaa, kuinka viemme kirjasta saadut opit konkreettisesti käytäntöön. Esim. kun halua oppia editoimaan podcastia, katsonko 12 videota ja sovellan näitä kaikkia omassa tekemisessä vai valitsenko näistä videoista realistisimman ja teen sen mukaan?

’’Päästä  lopullisesti irti ajatuksesta, että strategia laaditaan määräajaksi ja sen jälkeen siihen ei voida koskea’’

Ollaan paljon pyöritelty Vengan kanssa meidän strategiaa ja sitä, milloin ja kuinka sitä mitataan. Ensimmäinen vuosihan me mentiin suurin piirtein ilman mitään strategiaa. Toisena vuonna tuli tarve saada strategia ja silloin lähes puolivuotta käytettiin siihen, että käytiin läpi sen miljoona eri strategiatyökalua, joita voitaisiin ottaa käyttöön, mutta mihinkään ei sitten kuitenkaan päädytty. Strategioita tarkasteltiin, niin laajasti, että mikään ei tuntunut olevan tiimissä hyvin, ja kaikki vaan lamaantui. Pakollisia suoritettavia opintoja seurattiin puolen vuoden syklillä, joka ei missään määrin toiminut, sillä jouluna oltiinkin lähes kaikki tiimiläiset siinä tilanteessa, että kukaan ei edes näitä tavoitteita saavuttanut. Mitäs tekikään Venga? Lakaisi tämänkin epäonnistumisen maton alle.

Jory vaihtui ja edellisen syksyn mokailuista oli otettu opikseen. Syntyi idea 2 vk syklijärjestelmästä, jossa on selkeät tavoitteet ja joita seurataan yhdessä koko tiimin voimin. Omasta puolesta voin sanoa, että tämä oli todella toimiva itseni kohdalla, sillä olen tyyppinä hieman deadline orientoitunut. Kun joku päivä lyödään lukkoon, on hommat tehtynä, vaikka toteuttaminen jäisikin edelliseen iltaan kiireessä. Strategian päämäärä siis on se, että kaikki vengalaiset saa opinnot valmiiksi x päivään mennessä. Oli päämäärä sitten puolen vuoden tai vuoden päähän, jaetaan aika tietyn aikavälin sykleihin kuten 2 vk tai kuukausi, jonka aikana vengalaisen tulee edistää opintojaan tietyn määrän. Tavotteiden seurantaa ja toteutumista on helpompi toteuttaa mitä pienemmissä sykleissä seuranta tapahtuu. Samalla voidaan tehdä helpommin muutoksia startegiaan. Konkretiassa siis Vengalaisten olisi tavoite saada 4 kk aikana 20 kirjapistettä, mikä 2 viikon syklijakaumalla tarkoitti 2,5 kirjapistettä toteutettuna per viikko. 

’’ Tuntuu, että vielä sellaisilla ’’old school’’ -johtajilla on semmoinen asenne, että henkilöstön osallistaminen hidastaa prosessia ja on turhaa, eikä sieltä mitään ideoita tule’’ – Mari Puoskari 

Tämä on ajatusmaailma mitä kuulen myös itse usein. Näen, että strategiaa suunnitellessa olisi äärimmäisen tärkeä luoda eri organisaatioissa toimille tahoille omat tavoitteet, sillä se, miten henkilöstö saadaan sitoutettua organisaatioon liittyy siihen millaisen merkityksen työpaikka luo henkilöstölle. Organisaatiolla voi olla yhteinen päämäärä jota kohti se menee, mutta olisi tärkeä rajata tavoitteet sille, mikä on esimerkiksi työntekijöiden tavoite strategian toteutumisessa ja mikä taas esimerkiksi johtoportaan tavoite. Kun työntekijät otetaan aktiivisesti mukaan suunnitelluprosessiin voi nousta yllättäviäkin pointteja esille, jolla taas voi olla vaikutusta koko yrityksen menestymisen kannalta. 

’’ mitä suurempaa muutosta haemme kerralla, sitä suurempi on riski epäonnistua’’

Mietitäänpä ihan yksinkertaistettuna ihmistä, joka haluaa aloittaa elämäntaparemontin. Onko järkevämpää keskittyä muutamaan yksityiskohtaan kerralla vai muuttaa koko arki ? Olen miettinyt tätä viime aikoina etenkin sellaisissa projekteissa joissa olen hypännyt täysin uudelle osa-alueelle johtamaan.  Etenkin viimeisimpänä Talvitaituri-projektin myynnissä. En ole koskaan myyntitiimiä johtanut ja sen vuoksi ensimmäiset viikot olikin todella paljon erilaisten prosessien testaamista. Haasteen tässä kuitenkin aiheutti se, että mitä enemmän testattiin eri työkaluja, tuntui että samaan aikaan oli syntynyt oppien kautta miljoona eri työkalua, joita voitaisiin testata. Mikäli rutiinia myynnin johtamisesta olisi ollut, olisi ollut paljon helpompi lähteä kaavailemaan varmaksi toimivia toimia strategisesti sykleihin.  

Kirja pilkkoo strategiatyön neljään vaiheeseen:

1. ymmärrykseen: Missä olemme nyt? Mikä selittää menestyksemme juuri nyt ja tähän asti?
2. näkemykseen: Mihin tulevaisuuden kilpailuun ja toimintaympäristöön valmennamme yritystämme? Mihin muutoksiin meidän tulee reagoida ollaksemme kilpailukykyisiä
3. valintoihin: Miten päätämme toimia ja menestyä tulevaisuudessa? Mikä on kilpailuetumme?
4. toteutukseen: Miten toteutamme valitut muutokset? Mitä ovat rutiinimme toteuttaa strategiaa käytännössä?

’’Yrityksen ja yrittäjien käsitys omasta kilpailukyvystään on vähintäänkin epätarkka, usein jopa virheellinen’’ 

Käsite out of the box on seurannut vahvasti minua viime vuodesta lähtien luettuani useita kirjoja, joissa asia mainitaan. Tänä vuonna olen etenkin pyrkinyt tuomaan tätä myös käytännön tasolle projekteissa. Kun puhutaan, miten omaa yrityksen toimintaa tulisi tarkastella, usein etenkin tunne, jonka työlle on käyttänyt hämärtää ajattelukykyämme. Sen vuoksi on vaikea tarkastella omaa toimintaa boxin ulkopuolelta . Kirjassa mainitaan, että omaa toimintaa olisi hyvä oppia tarkastelemaan ulkopuolelta käsin. Ei rajauduta pelkästään oman työpaikan sisällä tehtyihin haastatteluihin vaan otetaan esimerkiksi asiakkaat mukaan prosessiin laajentamaan objektiivia, jotta on helpompi hahmottaa missä oikeasti mennään. Ensimmäisen tason määrittämistä ei kuitenkaan kannata ulkoistaa kokonaan, vain ja ainoastaan tiedonhankinta ja asioiden jäsentäminen. Saadun tiedon oivaltaminen ja johtopäätösten tekeminen kannattaa jättää yrityksen tehtäväksi. Kirjassa mainitaan, että ’’organisaation uteliaisuus ja terve kyseenalaistaminen ovat sen keskeisimmät henkivakuutukset muutoksen keskellä’’. Uteliaisuuden avulla yrityksen on mahdollista löytää totutuista poikkeavia havaintoja oman toimintansa tueksi. Sen vuoksi on tärkeää, että yrityksen tulee saada itse oivaltaa saadun datan pohjalta konkreettisia ratkaisuja omaan toimintaansa. Mikäli lähtötaso asetetaan väärin, on uskottavaa, että strategian määrittäminen ja toteuttaminen jatkaa tätä kaavaa seuraavilla stepeillä. 

Arvioi näitä asioita yrityksessäsi. s.83 kirjassa

• tuotteet  Miksi asiakkaamme ostavat tuotettamme? Mitä voisi tapahtua, että he eivät ostaisi?
• kilpailukyky eNPS, NPS.  Mitä pitäisi tapahtua meidän toiminnassamme, että asiakkaat ostaisivat meiltä, eikä kilpailijalta?
• yrityskulttuurimme: mitä yrityksestämme puhutaan, kun avainhenkilöt eivät ole paikalla?
• immateriaalioikeudet
• prosessit  mitkä ovat uniikit kyvykkyytemme, resurssimme ja prosessimme?
• avainhenkilöstön kompetenssi 
• teknologiat vahvistaako vai heikentääkö digitaalinen transformaatio asemaamme markkinoilla?
• talous   mikä on taloudellinen riskinsietokykymme?
• kyky rahoittaa kasvua millaisia resurssi- ja kyvykkyysrajotteita meillä on`

’’Kykenemmekö näkemään mihin asiakastarve ja kilpailutilanne ovat seuraavaksi matkalla’’-Mika Sutinen ja Antti Haapakorva 

Toisin sanoen, kuinka monelta meiltä löytyy kykyä ennustaa tulevaisuuttamme markkinoinnin näkökulmasta. Omassa toimintaympäristössäni huomaan sen, että asioita tehdään pääosin sen pohjalta, mille on kysyntää juuri nyt. En tiedä onko kovinkaan relevanttia tässä aspektissa miettiä podcastiamme, mutta sen verran olen viime aikoina oivaltanut, että ilman kuuntelijoitamme, ei ole periaatteessa mitään. Miksi siis teemme podcastiamme, osalta itseämme varten mutta kyllähän pääperiaate on siinä, että mitä kuuntelijamme podcastista saavat. Onko aihe esimerkiksi sellainen, että se kiinnostaa tai josta kuulijamme saa oivallettua jotain uutta. Podcasteja on markkinoilla äärimmäisen paljon ja tuntuu, että paljon nykypäivänä puhutaan, että ei ole mitään järkeä aloittaa podcastin tekemistä koska se on niin kilpailtu ala. Itse kuitenkin näen sen niin, että mikäli sinulla on annettavana alalle jotain uutta, mikä trendaa nyt ja jolla näet myyntiarvoa esimerkiksi 2 vuoden päästä, aloita ihmeessä. Etenkin jos olet yritys, joka haluaa viestiä podcastin kautta omasta toiminastaan, on lisäarvo asikkaalle itsessään se, että olette halunneet laajentaa oman osaamisenne viestimistä podcastin keinoin. Itsessään podcastina se ei välttämättä tuota teille rahallisesti, mutta uskon, että mitä asiakaslähtöisemmin sitä teette, tulee se näkymään teidän yrityksenne viivan alla jonkin ajan kuluttua. 

Neljä näkökulmaa, jolla näkemystä voidaan laajentaa: 

1. tunnista analogiat muilta toimialoilta: digitalisaation myötä tieto leviää nopeasti ympäri maailmaa. Konsepti, joka on otettu toimivasti käyttöön Amerikassa tällä viikolla, on todennäköisesti seuraavalla sesongilla käytössä Suomessa. Asiakkaat odottavat yrityksiltä helppoutta nykypäivänä ja mikäli jäät kelkasta, asiakkaat kyllä löytävät vastaavan toimijan, jolta saavat parempaa palvelua. 
2. Tunnista kehitys edelläkävimarkkinoilla: Tunnista, mitkä palvelut ovat kulttuuriin sitoen realistisia. Se mikä trendaa Amerikassa nyt, ei välttämättä ole realistinen suomalaiseen markkinaan nyt. Esimerkiksi kirjan mainitseman Mustin ja Mirrin koiran kynsilakka. 
3. Tunnista kehitys edelläkävijäkuluttajasegmentissä: On hyödyllistä systemaattisesti pohtia ja tutkia, mitä meidän toimialamme aikaiset omaksujat juuri nyt käyttävät ja miten he toimivat. Mielestäni Smuuti Skin on tästä loistava esimerkki, sillä tuote suunnittelu on tehty täysin asiakkaiden kanssa yhteistyössä.  
4. Tunnista teknologisen murroksen kaksivaiheisuus: Ensimmäinen vaihe perustuu siihen, että uutta teknologiaa ryhdytään käyttämään vanhalla logiikalla. Kuten käsinkirjoitettujen kirjojen kopiointi. Toinen vaihe perustuu siihen, että uutta teknologiaa aletaan käyttämään uudella logiikalla.

’’Keskimäärin ihmiset arvioivat oman autonsa kunnon ja arvon merkittävästi paremmin kuin oman yrityksensä kilpailukyvyn’’.

Kilpailuetu on käsitteenä suhteellinen, ei absoluuttinen. Se mikä on minulle yrittäjänä merkittävää , ei välttämättä ole merkittävä  asia asiakkaalleeni.  Esimerkiksi yrittäjänä joudun miettimään tuotteen menekkiä asiakkaan näkökulmasta. On merkittävä ero millaisen ravintolan perustan Helsingin ydinkeskustaan kun esimerkiksi Kuusamon keskustaan. Koska kaiken bisneksen keskiössä on asiakas, tulee koko kolmannen vaiheen pohtiminen aloittaa asiakasnäkökulmasta. Mikä on ihanne asiakkaani, jolle yritykseni voi tuottaa maksimaalista asiakastyytyväisyyttä. Sen pohjalta on helpompi lähteä miettimään isompia linjoja, mikä on tälle asiakaskohderyhmälle merkittävää markkinoilla, esimerkiksi asiakaspalvelu, alhaiset hinnat, paras hinta-laatusuhde. Kun isot linjat ollaan saatu lyötyä lukkoon, on merkittävää että pienet yksityiskohdat, jotka rakentuvat isojen linjojen alle tukee täysin isoa kuvaa.

’’ Välillä asiat ei etene, koska yritetään tehdä liian monta juttua samaan aikaan ’’

Mihin keskittää fokus. Mielestäni kirjassa oli loistava esimerkki siitä, kuinka strategisesti dataan perustuen valitaan niitä asioita, jotka tukevat strategian toteutumista. Esimerkki koski sitä, kuinka tiettyjen vähän myyvien tuotteiden poistaminen kaupasta laski liikevaihtoa, mutta nosti liikevoittoa 65 %.  Samalla se loi pelivaraa valita kauppaan uusia myyvempiä tuotteita. Mielestäni tämä esimerkki olisi hyvä soveltaa ihan kaikkiin projekteihin. Kun dataa osaa kerätä oikein, on helppo löytää projekteista ne elementit, jotka tehostavat projektin maksimaalista toteutumista ja karsia ne, asiat jotka eivät tuota projektissa muuta kuin työtä. On myös hyvä oppia suhteuttamaan mitkä työkalut ovat projektissa ne esimerkiksi 3 tehokkainta hyötysuhteen maksimoimiseksi. ’’Fokuksen pitäisi joka tapauksessa olla siellä, missä siitä saadaan paras tuotto per käytetty yksikkö avainresurssia.’’ – Mika Sutinen ja Antti Haapakorva

’’ Jos organisaatiolla on enemmän kuin viisi yhtäaikaisesti voimassa olevaa strategista muutosprojektia, priorisointi on epäonnistunut’’

Kirja ehdollistaa sanonnan: ’’ hyvin suunniteltu on kuin puoliksi tehty’’. Vaikka suunnittelutyö olisi hyvin tehty, ei se takaa ennen toteuttamista asiakkaalle mitään lisäarvoa. Tutkimusyhtiö Gartnerin tekemän tutkimuksen mukaan 80 % strategioista vastuussa olevista yritysjohtajista sanoo, ettei heillä ole taitoa ja työkaluja toteuttaa heille laadittua strategiaa. Kuten jo aiemmin reflektiossani mainitsin, elämäntaparemontissa aloittaminen on aina helpointa mutta loppuunsaattaminen sitäkin vaikeampaa ja sen vuoksi ison kakun puraiseminen kerrallaan yleensä kaataa koko projektin. Kirjassa mainitaan, että: ’’ kalleimpia yrityksille ovat 70 -80-prosenttisesti valmiit projektit, jotka jäävät kesken fokuksen tai ajan puutteen vuoksi. Kirjailijoiden asiantuntijaorganisaatioon tekemän tutkimukseen pohjaten avainhenkilöillä on käytettävissään viikkotasolla vain 2h aikaa, eli 5 % kokonaisesta työajasta strategisten muutosten läpiviemiseksi. Summa summarum, tämä tarkoittaa että organisaatiossa kannattaa ottaa käsittelyyn vain maksimissaan pari isompaa muutosprosessia kerrallaan käsittelyyn, sillä muutoin on hyvin todennäköistä, että projekti jää kesken. 

’Ehkä kahdella sadasta tuntemastamme henkilöstä on niin vahva sisäinen läpivientikulttuuri, että se toimii ilman järjestelmää. Loput meistä tarvitsevat järjestelmän, joka dokumentoi ja seuraa edistymistä arjessa’’. Tämä lause saa mieleeni elävästi ne kaikki kerrat, jolloin olemme tiimin kanssa keskustelleet, miksi tavoitteisiin ei olla päästy ja lisäten ne kootut, aina samat selitykset siitä, että aika ei vain riitä tms. Olen itse se tyyppi, joka noudattaa säntillisesti tavoitteiden määräaikoja. En välttämättä tarvitse tähän mitään välicheck:ä vaan se on vain niin kuin oletus, että hommat tulee olla tehtynä tiettyyn päivään mennessä. Huomaan, että itsessäni ainakin aiheuttaa turhautumista se, mikäli aina tietyt samat tyypit jättää hommia tekemättä ja lopullinen ’’rangaistus’’ tästä on vaan se, että ’’no ensi kerralla sitten tulee olla hommat tehtynä’’. Mielestäni viimeisin tavoitecheck oli siinä mielessä loistava, että olimme itse huomanneet, että nykyinen malli tavotteiden seurannasta ei toiminut, sillä syklitys 4 viikkoa oli ihan liian pitkä aika. Sen vuoksi sovimme, että jokainen määrittää itse omat tavoitteensa KAPT-malliin viikon sykleissä, jotta tavotteiden seuraaminen on reaaliaikaisempaa ja kenelläkään ei pitäisi olla mitään selitettävää tavotteisiin pääsemättömyydestä, sillä on itse pystynyt määrittämään, milloin esimerkiksi mikäkin kirja tulee olla luettuna.