Äärimmäinen omistajuus

Jocko Willinkin kirjoittama kirja Extreme ownership tarjoaa mielestäni erittäin mielenkiintoista näkemystä johtamisesta sotilasjohtajan silmin. Kirjassa on monia käytännön vinkkejä ja esimerkkejä, miten voi hyödyntää Naviseals opetuksia suoraan työelämään, sekä johtamiseen. Se on herättänyt minussa monia ajatuksia ja pohdintoja Roccerin talousjohtamisesta, jota tulen reflektiossa käsittelemään.

Kirja perustuu vastuunottamiseen ja sen kantamiseen johtamisessa eli extreme ownershippiin. Vastuunottaminen tarkoittaa sitä, että johtaja on täysin vastuussa joukkonsa toiminnasta ja tuloksista. Hän ottaa vastuun virheistä, puutteista ja ongelmista, eikä osoittele syyttävää sormea muille. Tämä loi minulle paljon ajatuksia siitä, että olenko kantanut kuinka hyvin vastuuta Roccerin talousjohtamisesta. Tässä loppuvuodesta olen huomannut paljon tietoaukkoja ja epätietoisuutta. Esimerkiksi osalla tiimiläisistä ollut epätietoisuutta oman yrityksen maksukyvystä tai vaikkapa gäppien tilanteesta. Kirja sai minut miettimään, että tästä asiasta olen itse vastuussa ja minun täytyy jatkossa olla avoimempi raha-asioiden suhteen. Loppupeleissä olen itse vastuussa siitä, miten hyvin asiat ovat muiden tiedossa. Jotkut asiat saattavat esimerkiksi minusta tuntua aivan liian päivänselviltä, että niistä kannattaisi mainita. Kuitenkin nyt olen oppinut, että liian päivänselviä asioita harvemmin on tällaisissa erittäin tärkeissä asioissa.

Kirjan mukaan ihmisten johtaminen on tehokkainta pienemmissä ryhmissä, yleensä 6–10 henkilön kokoluokassa. Kun tiimin koko kasvaa yli tämän, vastuun jakaminen nousee äärimmäisen tärkeäksi. Roccerissa meillä on yli 16 henkilöä tiimissämme, mikä tekee yhden henkilön vastuulla olevan johdon haastavaksi. Tämä asetti minut pohtimaan, kuinka tarkasti ja tehokkaasti voi johtaa näin suurta joukkoa ihmisiä. Toistaiseksi vastuu johtamisesta on ollut lähes yksinomaan yhden henkilön harteilla, ja tämä on osoittautunut ongelmalliseksi. Tilanne vaatii ehdottomasti kulttuurimuutosta ja laajempaa aktiivisuutta myös johtoryhmän ulkopuolelta. On selkeää, että meidän on kehitettävä uusia toimintatapoja ja luotava rakenteita, jotka mahdollistavat vastuun jakamisen ja osallistamisen laajemmalle joukolle. Tämä voisi sisältää muun muassa selkeämpiä roolien määrittelyjä ja tarkennusta siitä kuka on vastuussa mistäkin asiasta. Toimenpiteiden avulla voimme varmistaa, että kaikki tiimin jäsenet tuntevat osallisuutta ja voivat tuoda arvokkaan panoksensa esiin, mikä luo vahvemman ja sitoutuneemman tiimin.

Tarkoituksen ymmärtäminen ja suuremman päämäärän tiedostaminen on kriittisen tärkeää tehokkaalle ja motivoituneelle työskentelylle. Kirjan painottaessa tiimin jäsenten tavoitteiden ymmärtämistä ja kokonaiskuvan hahmottamista päätösten taustalla, se herätti minussa ajatuksia Roccerin asettamista tavoitteista ja niiden selkeydestä. Roccerissa olimme asettaneet tavoitteeksemme saavuttaa 50 000 euron liikevaihto syksyllä. Tämä tavoite rakentui jokaisen yksilön oman tavoitteen ympärille. Kuitenkin jäi epäselväksi, miksi tämä tavoite oli meille tärkeä ja miten se liittyi laajempaan kuvaan. Lopputulokseen ei päästy, mikä herätti pohtimaan, kuinka olisimme voineet lähestyä tätä asiaa toisella tavalla. Mahdollinen ratkaisu olisi voinut olla tavoitteen taustalla olevan merkityksen löytäminen. Ehkä yhteinen ulkomaanmatka olisi ollut kannustimena, joka motivoisi saavuttamaan tavoitteen onnistuessa tai mahdollistaisi tiimille sijoittamisen johonkin arvokkaampaan. Tämä olisi luonut selkeämmän ja houkuttelevamman päämäärän, joka olisi antanut tavoitteelle syvemmän merkityksen ja kasvattanut motivaatiota sen saavuttamiseen.

Edellä kuvaamani kokemus on opettanut, että tavoitteiden asettamisessa on keskityttävä enemmän merkityksen luomiseen ja tavoitteiden taustalla olevien palkkioiden selkeämpään viestintään. Näin jokainen tiimin jäsen voi paremmin ymmärtää ja sitoutua tavoitteisiin, mikä lisää motivaatiota ja luo vahvempaa yhteenkuuluvuutta tiimin kesken. Tulevaisuudessa meidän on keskityttävä tavoitteiden syvällisempään perusteluun ja niiden merkityksen korostamiseen.

Monimutkaisuuden välttäminen on olennainen osa tehokasta johtamista ja tiimityötä. Kirjan opetus siitä, että päämäärät ja tehtävät tulisi pitää selkeinä ja yksinkertaisina. Usein huomaamme, että monimutkaiset prosessit ja tehtävänannot voivat johtaa sekavuuteen ja tehottomuuteen. Tämä herättää pohdintoja siitä, miten voimme tehdä toimintamme ja työtehtävämme helpommin ymmärrettäviksi ja käytännöllisemmiksi tiimiläisillemme. Yksinkertaisuus ei kuitenkaan tarkoita asioita pinnallistamista tai olennaisten yksityiskohtien ohittamista. Se edellyttää taitoa tiivistää ja kommunikoida oleellinen selkeällä tavalla. Uskon, että joskus tiettyihin prosesseihin tai tavoitteisiin liitetään tarpeettomia mutkia ja monimutkaisuutta, mikä voi vaikeuttaa niiden ymmärtämistä ja seurantaa. Kuitenkin jos haluamme, että jokainen tiimiläinen pysyy ajan tasalla siitä, mitä yrityksessämme tapahtuu ja mitkä ovat tavoitteemme, on välttämätöntä pitää asiat mahdollisimman yksinkertaisina. Olen alkanut pohtia sitä, kuinka voimme selkeyttää ja virtaviivaistaa kommunikaatiotamme Roccerissa, jotta jokainen tiimin jäsen voi helposti omaksua tärkeät tiedot ja ymmärtää, mikä on olennaista. Ehkäpä tämä tarkoittaa prosessien karsimista, tiedon esittämistä helpommin sulavalla tavalla tai tavoitteiden selkeää määrittelyä.

Jocko Willinkin kirjan Extreme Ownership lukeminen on avannut silmiäni uusille näkökulmille johtajuudesta ja vastuunottamisesta. Se on herättänyt syviä pohdintoja Roccerin johtamiskäytänteistä ja siitä mitä voisin muuttaa omassa tekemisessäni. Kirjan opit antavat arvokkaita eväitä kohti selkeämpää vastuunottoa, tavoitteiden syvempää ymmärtämistä ja tiiviimpää viestintää tiimin kesken.