Kirjassa esitellään kolmen kohdan toimintamalli, joka havainnollistaa, missä kohtaa tiimi menee oman kehityksensä kanssa. Kirja antaa myös selkeitä työkaluja kehittymistä varten.  

Kyseinen malli kuvaa kokonaisuudessaan sitä, miten tiimit toimivat. Malli antaa hyvän käsityksen siitä, missä oma tiimi menee suhteessa tiimin kehityksen vaiheisiin. Kun lähdetään miettimään tapoja tiimin kehityksen edespäin viemiseen, on tärkeää muistaa, että koko tiimin toiminta perustuu hyvinvointiin ja luottamukseen. Kirjassa esitelty malli toimii vain esimerkkinä, joten sitä ja sen alakohtia ei tarvitse harjoittaa aivan kirjaimellisesti kohta kohdalta.  

Tiimin toimintamalliin kuuluu 3 pääporrasta: 

1. Perusasiat kuntoon 

2. Jaettu johtajuus 

3. Yhdessä ohjautuva tiimi.  

Ensimmäisessä kohdassa käydään läpi asioita, joiden pitäisi olla jokaisessa tiimissä kunnossa huolimatta siitä, onko tiimissä esihenkilöä vai ei. Toisessa kohdassa käydään läpi asioita, joilla perehdytetään tiimin jäseniä tiimin ja yhteisön toimintaan. Kolmannessa kohdassa käsitellään valmentavan johtajuuden sekä esihenkilöttömyyden piirteitä.  

Perusasiat kuntoon 

On lähtökohtaisen tärkeää, että tämän kohdan vaatimukset täyttyvät, ennen kuin edes suunnataan katse seuraaviin. Jos tämän portaan vaatimukset eivät täyty, kyse ei ole tiimistä. Silloin voidaan puhua enemmänkin organisaattorien yksiköstä tai ryhmästä ihmisiä, joiden toiminta on niputettu yhteen.  

Perusasioissa yhtenä tärkeimpänä piirteenä nousee esille toisten ajan kunnioittaminen. Tiimin jäsenten pitää pystyä aikatauluttamaan kalenterinsa niin, että pääsevät paikalle tiimipalavereihin ja voivat todella keskittyä niissä ja olla läsnä. Jotta tämä olisi mahdollista, tiimiläisten tulisi osata johtaa itseään sekä omaa työtään. Jos tämä ei onnistu, tiimiläisellä ei ole aikaa tai kiinnostusta osallistua yhteisiin palavereihin. Kaikkien tiimin jäsenten paikalle saamin edellyttää sitä, että tiimin jäsenet ymmärtävät oman merkityksensä tiimissä ja ovat valmiita osoittamaan sen muille olemalla oikeasti läsnä.  

Ajan kunnioittaminen toimii myös toiseen suuntaan. Palaveria johtavan osapuolen on pidettävä huoli, ettei palaveri veny. Sovituista asioista on pidettävä kiinni ilman poikkeuksia. Tämän tulisi olla oletus ja lähtötaso tiimissä. Jos kaikkia asioita ei saada käsiteltyä yhden palaverin aikana, tulisi kysyä tiimiltä jatketaanko palaveria vai varataanko uusi palaveri, jossa käsitellään loput asiat. Jos palaveriaika ei toistuvasti riitä, silloin vika on palaverin valmistelussa.  

Viime vuonna tiimiliiderinä toimiessani ja tiimin pohjaa rakentaessa nämä olisivat olleet hyviä asioita tiedostaa. Monesti kamppailin sen kanssa, että palaverit venyivät ja ihmiset olivat nousemassa penkistä samalla sekunnilla, kun kello löi tasan. Kun huomautin asiasta, ihmiset kysyivät miksi palavereille ei ollut enemmän aikaa varattuna. Kun pidensin palavereja, siitä tuli mukinaa ja tiimiläiset halusivat lyhyempiä palavereja. Usein joku puuttui palaverista tai oli sopinut jotakin palaverin päälle, minkä takia ei päässyt tai joutui lähtemään aikaisemmin. Ongelma todennäköisesti johtui siitä, että joka kerta yliajalle menevät palaverit saivat tiimiläisille sellaisen olon, että en arvosta tarpeeksi heidän aikaansa. Eivätkä tiimiläiset täysin ymmärtäneet oman läsnäolonsa merkitystä. Minun olisi pitänyt tajuta esittää tuo kysymys “jatketaanko vai varataanko uusi palaveriaika”. Näin olisin vähentänyt turhautumista, saanut useamman sitoutumaan pidennettyyn palaveriin ja olemaan läsnä.  

Toinen avaintekijä pohjaa rakennettaessa on uskallus sanoittaa oma rehellinen mielipide. Vaikka dialogimme on kehittynyt ja tiimiläiset ovat alkaneet löytää omaa paikkaansa, minusta tuntuu silti sille, etteivät kaikki uskalla sanoa omaa rehellistä mielipidettään. Saatamme tiiminä joutua negatiiviseen lietsonnan kierteeseen, tai tiimissä saattaa tulla eripuraa eroavien mielipiteiden tai toisen käytöksen takia. Koen, että suurimpana syynä on se, etteivät kaikki osallistu ilmaisemalla omaa mielipidettään. Toisena syynä voi olla se, etteivät tiimiläiset ilmaise kovinkaan usein kokemiaan tunnetiloja. Yksilövastuulle jää omista tunteista ja olotiloista viestiminen. Kuten sen sanominen, että tänään on huono päivä. Tällaista toimintaa pitäisi lisätä tiimissämme, sillä se auttaa muita tiimin jäseniä ymmärtämään toisen käytöstä ja reaktioita paremmin.  

Jaettu johtajuus 

Tämä kohta kirjassa sai minut tajuamaan, että meidän tulisi Elementiassa käyttää oikeasti enemmän aikaa projektioppien ja teoriatiedon jakamiseen. Näemme tasan kolme kertaa viikossa. Kahdissa treeneissä ja viikkopalaverissa. Oppienjakamiselle on yritetty löytää toimivaa keinoa jo ensimmäisestä vuodesta lähtien, esimerkiksi pajatyöskentelyä kerran kuukaudessa. Emme kuitenkaan ole vielä löytäneet toimivaa keinoa jatkuvalle oppien jakamiselle koko tiimin kesken. Kirja sai minut ajattelemaan, että tämä on saattanut johtua siitä, että työtehtävien paljous saa tiimiläiset kokemaan, etteivät he halua käyttää aikaansa tällaiseen “toissijaiseen toimintaan”, sillä toiminnan hyöty ei välttämättä näy tai hyödytä heti siinä paikassa, joten oppienjako on vain yksi ylimääräinen asia jo niin täydellä to do listalla.  

Oppien jakamista tai sparraamista pystyisi kuitenkin harjoittamaan ihan vain kysymällä tiimiläisten mielipidettä. Se lisäisi muiden tiimin jäsenten tietoisuutta siitä, mitä toinen tekee. Kysyjä saisi myös projektiinsa tuoretta näkökulmaa projektin ulkopuoliselta henkilöltä. Mielipidettä ei välttämättä tarvitse kysyä koko tiimiltä. Riittää, että sitä kysyy yhdeltä tai vaikka kahdelta henkilöltä. Kun koko tiimi alkaisi harjoittamaan tätä, siitä syntyisi pidemmällä aikavälillä tiimin sisäinen toimintamalli, jonka seurauksena alkaisimme olemaan enemmän tietoisia toistemme tekemisistä ja osaamisesta.  

Yhdessä ohjautuva tiimi 

Yhdessä ohjautuvassa tiimissä vastuu kannetaan yhdessä. Jokainen on vastuussa epäkohtien nostamisesta esille ja vapaamatkustamista ei sallita. Tässä vaiheessa tiimin kehitystä tiimi alkaa toimimaan itsenäisesti. Tiimistä on muodostunut perhe, jonka sisällä on arjen kitkan lisäksi syvä luottamus ja käsitys siitä, mitä kaikki haluavat. Jokainen tiimissä voi paikata toista, eikä tiimin sisäiset ongelmat näy tiimin ulkopuolelle. Yhdessä ohjautuva tiimi selviää kaikista tilanteista ja tiimillä on hyvä fiilis. Roolit ja vastuut ovat löytäneet paikkansa.  

Mielestäni tätä kolmivaiheista kehityskaarta voi peilata Tiimiakatemian kolmeen opintovuoteen. Ensimmäinen pinkkuvuosi menee tiimitoiminnan pohjan rakentamiseen. Toinen vuosi käytetään opettelemalla jaettua johtajuutta. Kolmantena ja viimeisenä vuonna, kun yhteistä matkaa on kuljettu kaksi vuotta ja peruspohja on kunnossa, tiimistä on muodostunut yhdessä ohjautuva tiimi. Se on hyvä ns. päätepysäkki tiimille ennen valmistumista. Tiet erkanevat ja jokainen tiimiläinen lähtee kohti uutta polkua. Kaikki nämä vaiheet toki kehittyävt eri tahtia. Toisen vuoden tiimit saattavat ottaa takapakkia ja palaavat peruspohjan rakentamiseen. Mutta pääsääntöisesti ajattelisin vaiheiden jakautuvan näin.