Kunnianhimoisia liiketoimintasuunnitelmia työstäessä on aina välillä syytä pohtia, että mikä tässä voisi mennä pahasti pieleen. Sen takia sattumalta törmätessäni tähän kirjaan Suomen pahimmista bisnesmokista oli se minulle ohittamaton kirjavaihtoehto. Kirjassa oli samoja piirteitä, kuin aiemmin lukemissani EXIT-kirjoissa, jotka ovat olleet itselleni inspiroivia, mutta harmillisesti tässä kirjassa mainitut esimerkit olivat melko toisiaan vastaavia. Kirjan sanoman voisi tiivistää yhteen lauseeseen – älä pyri kasvamaan kohtuuttoman nopeasti.

Kirjassa käsiteltiin jonkin verran ulkoisen johdon eroa perheyritysten johtoon. Ensinnäkin hauska nosto oli, että uutena palkattu toimitusjohtaja voi pyrkiä minimoimaan ensimmäisen vuotensa tuloksen, jotta seuraavan vuoden parannettu tulos näyttäisi suhteessaan vielä paremmalta. Tätä voidaan tehdä esimerkiksi aiempien yritysostojen arvonlaskulla ja sellainen toiminta onkin kirjan mukaan melko yleistä. Ulkoisen johdon agendana on kirjan mukaan aina loppujen lopuksi oma etu, ja siksi omaa palkkanauhaa ja bonuksia voidaan maksimoida ja monesti hätiköidään sen vuoksi eteenpäin. 

Perheyritysten johto poikkeaa ulkoisesta johdosta siksi, että perheyrityksissä pystytään ajattelemaan paljon pitkänäköisemmin ja halutaan, että yritys säilyttää arvonsa ja asemansa myös tuleville sukupolville. On helppoa ajatella, että jos tiedät oman lapsesi esimerkiksi tulevan yrityksen johtoon jälkeesi, koet väkisinkin painetta yrityksen saamiseksi parhaaseen mahdolliseen asemaan häntä varten sen sijaan, että pyrkisit vain maksimoimaan omat aikaansaannoksesi. 

Kirjassa puhuttiin hyvin paljon muodin perässä kulkemisen riskeistä. Trendit nostavat kysyntää ja kysynnät nostavat hintoja. Esimerkiksi Sonera lähti Saksasta ostamaan verkkolinjaoptioita ja sulatti yrityksensä toiminnan käytännöllisesti katsoen tuohon maksettuun ylihintaan. Tämä ei ollut ainoa vastaava tapaus, vaan vastaava yritys oli tehnyt juuri aiemmin saman virheen myös Iso-Britanniassa. Tällainen liiketoiminta nähtiin monissa yrityksissä houkuttelevana, koska pyrittiin pääsemään asemaan, jossa päästään hakemaan rojalteja muiden tekemästä toiminnasta näillä verkkolinjoilla ja latelemaan itse ehdot. Kuitenkin monien kiinnostuessa tarjouskilpailu kiihtyi äärimmilleen, eikä yritykset olleet valmiita kuuntelemaan asiantuntijoiden risteäviä näkemyksiä, kun luottivat omaan visioonsa. Iso ongelma oli myös se, että yritykset etsivät saman mielisiä kumppaneita tukemaan ajatustaan ja toimintaansa, joka vielä entisestään kiihdytti ylireagointia ja siten ylihintaa. 

Mokien lisäksi kirja kuitenkin avasi myös hivenen yhtä menestystarinaa. Kone on ollut yksi suomalaisten yritysten suurimmista esimerkeistä. Koneen menestyksen pohja on se, että Koneen johtoporras ensimmäisenä ymmärsi, että henkilöstö ei ole yrityksen tärkein voimavara, vaan se on yrityksen ainoa voimavara. Kone alkoi siis panostamaan todella henkilöstönsä hyvinvointiin ja heistä huolehtimiseen ylipäätään. Hyvä esimerkki tästä on myös se, että Kone oli ensimmäinen yritys, joka järjesti henkilöstölleen pikkujoulut.

Kirjassa oli myös mielenkiintoinen pohdintakohta, jossa puhuttiin siitä, kuinka eri hahmot seitsemästä veljeksestä ovat erilaisia johtajatyyppejä, ja erityyppisestä johtajuudestaan huolimatta he kaikki voivat olla menestyneitä. Harmillisesti tästä esseestä poistui puolet, mukaan lukien muistiinpanot ja kappale, jossa kirjoitin tästä tarkemmin. Joka tapauksessa mielenkiintoista se oli…

En kovinkaan paljoa voi suositella tätä kirjaa. Sen sanoma oli melko yksitoikkoinen, mutta toki ajatukset siitä kuinka ulkoistettu johto ja perheyritysten johto poikkeavat toisistaan oli mielenkiintoinen. ”Hiljaa hyvä tulee” pätee yrittäjyyteenkin, sillä vakaimmat yritykset kasvavat koko ajan tasaisesti, mutta kaikista innovatiivisimmat ja suurimmat firmat ottavat voimakkaampia riskejä, joissa tulosten varianssi on suurempi. Tiedän kyllä kumpi kuulostaa itselleni tällä hetkellä paremmalta, mutta ehkä ikä ja kokemus tuo rauhallisuutta ja viisautta.