Strategiakirja: 20 työkalua

Kirjoittaja: Roosa Lassila

11 joulukuun, 2022

Lähdeteos: Strategiakirja: 20 työkalua

Lähdeteoksen kirjoittaja: Tero Vuorinen

Teoriapisteet: 3

Päädyin lukemaan strategiakirjan, sillä tavoitteenamme on lähteä ensi vuonna rakentamaan strategiaa Elementialle. Ajattelin, että kyseinen kirja voisi luoda hyvää pohjaa strategiaymmärrykselle, ja kirjasta voisi poimia työkaluja, joita käytämme strategian muodostamisen tukena.  

Strateginen johtaminen 

Strateginen johtaminen keskittyy käsittelemään asioita pidemmällä aikavälillä. Se on tietoista ja tavoitteellista suunnan valitsemista koko ajan muovautuvassa ympäristössä. Hyvä strategia luo merkityksen organisaatiolle ja auttaa oikean suunnan näyttämisessä. Lisäksi se tukee yrityksen identiteettiä ja tuo samalla yrityksen työntekijöiden toimintaan johdonmukaisuutta. Hyvin lyhyesti sanottuna strateginen johtaminen on siis toimintaa, joka mahdollistaa pitkän aikavälin menestyksen.  

Ilman strategiaa organisaation johtaminen ei oikein ole edes mahdollista, tai se on hyvin hankalaa. Tästä syystä organisaation jäsenillä on yhtäläinen vastuu olla mukana luomassa strategiaa. Tämä mahdollistaa ja helpottaa esimiestyötä ja johtamista. 

Ensimmäisenä vuonna emme olleet luoneet Elementialle strategiaa tai mitään pitkän aikatähtäimen tavoitteita tiimitasolla. Jälkikäteen ajateltuna tämä varmasti vaikeutti huomattavasti tiimimme ja minun toimintaani tiimiliiderinä. Olin jo valmiiksi hyvin hukassa sen suhteen, mitä minun tulisi tehdä. Ilman minkäänlaista suunnitelmaa tai suuntaa, tehtäväni oli entistä hankalampaa. Koko ensimmäisen vuoden yritin mukautua tilanteeseen ja pysyä ajan tasalla siitä, mitä muut haluavat, ja mitä minun tulisi tehdä. Tiimiläisillä oli yksilötasolla omat erilaiset tavoitteensa, jonka pohjalta pyyntöjä tehtiin. Tästä seurasi se, että pyynnöt vaihtelivat viikkokohtaisesti laidasta laitaan. Yritin parhaani mukaan toteuttaa kaikkien tiimiläisten toiveet, mutta tämä vaikeutti hommaa todella suuresti ja loppupeleissä huomasin, että se mitä yritin, oli mahdotonta. 

Strategian luominen 

Strategian laatimiseen ei ole mitään oikeaa tai väärää vastausta. Jokainen yritys luo strategiansa parhaalla katsomallaan tavalla hyödyntäen strategian eri työkaluja. Kirjassa annettiin esimerkki strategian laatimisen eri vaiheista, kun oletamme sen olevan lineaarista. Tällöin eri vaiheet ovat: 

1) vision ja mission määrittäminen 

2) päämäärien asettaminen 

3) strategian laatiminen päämäärien saavuttamiseksi 

4) strategian toimeenpano ja läpivienti 

5) mittaus, arviointi ja korjaavien toimenpiteiden tekeminen. 

Tällaisessa ajattelumallissa tulisi kuitenkin huomioida, että kohtaa 5 tulisi kierrättää takaisin vaiheisiin 1–4. Kutakin eri vaihetta tulisi tarvittaessa parantaa, jotta strategia saadaan pysymään toimivana. 

Strategiaa ei kuitenkaan nykymaailmassa tulisi ajatella lineaarisena prosessina. Tällainen ajattelumalli saattaa olla jopa harhaanjohtavaa. Strategian luominen ei oikeasti ole lineaarista, vaan on palattava takaisin aikaisempiin kohtiin ja parantaa niitä tilanteen vaatiessa. Paljon hedelmällisempää on ajatella strategista johtamista kokonaisuutena, jossa on tietyt vaiheet, mutta nämä vaiheet eivät seuraa toisiaan missään tietyssä järjestyksessä. Strategia pitää sisällään tietyt vaiheet, mutta näiden eri vaiheiden kestosta tai järjestyksestä ei ole mitään varmaa tietoa. Tällainen lähestymistapa jättää strategiatyöhön mahdollisuuden joustavuudelle ja mahdollistaa muutostilanteissa nopean reagoinnin. Joten tällaisen ajattelumallin perusteella strategia voidaan jaotella kolmeen eri vaiheeseen: 

  1. Strategisen aseman analyysi. 
  1. Strategian valinta 
  1. Strategian toimeenpano 

Strategisen aseman analyysi sisältää organisaation olemassaolon tarkoituksen ja tahtotilan, ympäristöön, kilpailijoihin ja omiin resursseihin liittyviä analyysejä. Strateginen valinta sisältää vaihtoehtojen tunnistamisen, arvioinnin ja valinnan. Strategian toimeenpano sisältää valittujen asioiden toteuttamista käytännössä. Siispä yllä mainitussa lähestymistavassa näihin vaiheisiin on mahdollisuus palata. Muuttuvissa tilanteissa sama vaihe saattaa olla kahdella eri kerralla eri mittainen ja muutama vaihe saattaa toistua vuorotellen poissulkien kolmannen.  

Strategiset pyrkimykset voidaan jaotella karkeasti kahdeksi eri vaihtoehdoksi: pyrkimykseksi tehdä jotain tehokkaammin tai paremmin ja pyrkimykseksi tehdä jotain uutta ja erilaista. Kun alamme Elementian kanssa luomaan strategiaa, mielestäni meidän tulisi keskittyä tehokkuuden parantamiseen. 16 henkisenä tiiminä uuden keksiminen tulisi olemaan hyvinkin haasteellista ja itse näen tehokkuuden lisäämisen tiimillemme kannattavampana kuin uuden keksimisen. Toki olemme puhuneet Elementian kaupallistamisesta, silloin meidän olisi kehitettävä jotakin uutta erottuaksemme muista. Tässä uuden keksiminen astuisi mukaan kuvaan, mutta en tiedä meneekö tämä enemmän myynnin ja markkinointitiimin alle kuin koko tiimin kehiteltäväksi. 

Työkalut 

Keskityin kirjassa enimmäkseen strategian työkaluihin, joilla parannetaan tehokkuutta, sillä koin ne tässä vaiheessa kaikista hyödyllisimmäksi meidän tiimillemme. Tehokkuuden parantamisen työkaluina esiteltiin Balanced Scorecardia, Taylorismi, Lean, Strategiakartat ja SWOT.  

Balanced scorecard 

Balanced scorecard perustuu ajatukseen vaikeudesta johtaa sellaista, jota ei voi mitata. Sen keskeisin idea on muuttaa yrityksen strateginen tahtotila operatiiviseksi toiminnaksi erilaisten mittareiden ja toimintasuunnitelmien avulla.  

Balanced scorecard edellyttää, että yritys purkaa strategian sisällön strategisiin tavoitteisiin ja niiden vaatimiin kriittisiin menestystekijöihin, menestystekijöitä parhaiten mittaaviksi avainmittareiksi ja mittareiden tavoitteisiin pääsemistä varten tehtäviksi. Näitä yrityksen tulisi tarkastella talouden, asiakkaan, prosessien ja oppimisen sekä uusidtumisen näkökulmista. Olennaisinta purkamisessa on se, että kokonaiskuva puretaan kaikkien ymmärtämäksi konkreettiseksi tekemiseksi. Tämän jälkeen jokaisen yrityksen työntekijän tulisi tietää, mitä hänen tulisi tehdä ensimmäisenä asiana maanantaiaamuna, jotta organisaatio kulkisi kohti strategista tahtotilaansa.  

Työkalun tavoitteena on luoda mittaristo, jota voidaan seurata esimerkiksi viikoittain, kuukausittain tai vaikka neljännesvuosittain. Strategiaa luodessa tämä työkalu olisi meille hyvä, sillä pystyisimme seuraamaan tehokkuuden kasvua kvartaaleittain, eli sprinteittäin, ja voisimme asettaa sprinttikohtaisia välitavoitteita suuremman kokonaisuuden saavuttamisen tueksi.  Tässä mittaristossa olisi hyvä olla mukana ajurimittareita, joihin tiimiläiset voivat vaikuttaa suoraan omalla toiminnallaan sekä seurantamittareita, joista tiimi pystyy näkemään muutoksen suunnan. 

Taylorismi 

Kiteytettynä taylorismin ideaa on lisätä tehokkuutta järkeistämisen kautta. Taylorismissä kokonaisuudessaan työ pilkotaan pienemmiksi palasiksi, jotka jaetaan eri osa-alueiksi. Jokaisella osa-alueella on omat työntekijänsä, jotka hoitavat kyseisen osa-alueen työtehtäviä. Käytännössä tämä kyseinen työporukka opettelee oman työnsä vaiheet niin täsmällisesti, että tekeminen rutinoituu. Tällä saadaan maksimalisoitua työntekijän tehokkuus ja tavaraa voidaan massa tuottaa ilman koneita. Saman osa-alueen työntekijät jaoteltiin ryhmiin suoriutumisensa mukaan käyttäen mittareina mm. laiskuutta, älykkyyttä, rehellisyyttä ja terveyden tilaa. Tämän jälkeen ahkerimmat työntekijät palkittiin, sillä hyvät työntekijät haluttiin palkita aikaansaannoksistaan. Ajatus palkitsemisesta oli hyvä, mutta tuollainen mittaristo ei toimisi nykymaailmassa.  

En pureutunut sen tarkemmin taylorismiin, sillä mielestäni taylorismia ei voi soveltaa tiimiakatemian arjessa. Taylorismin tehokkuus perustuu automatisoituun työhön, jossa työntekijät toistavat rutiineja samalla kaavalla päivästä toiseen ja työskentelevät ”konemaisesti” lisätäkseen massatuotannon määrää. Tällainen toiminta syö kokonaan luovuuden, eikä jätä ollenkaan tilaa vapaalle ajattelulle. Tiimiakatemian opintojen ideana on keksiä uutta, innovoida ja tuoda esille omanlaista luovuutta, joka sen jälkeen viedään käytännön tasolle idean toteuttamisena ja vapaamuotoisena tekemisenä. Tällaisessa prosessissa ei ole mahdollista määritellä, mikä on oikein ja mikä väärin. Eikä tällaista luovaa tekemistä pysty muuttamaan rutiiniksi tehokkuuden lisäämiseksi.  

LEAN 

LEAN kokoaa yhteen useita näkemyksiä ja muodostaa niistä yhden kokonaisen johtamisjärjestelmän.  Sen perimmäinen idea on auttaa organisaatiota keskittymään olennaiseen, eli tuottamaan asiakkaalle lisäarvoa kustannustehokkaasti. LEANIN vaiheita ovat: asiakkaan arvon miettiminen, arvoketjun tunnistaminen, tuotannon virtaus, imuohjauksen toteuttaminen ja täydellisyyteen pyrkiminen. Työkaluna myös LEAN on hyvin teollinen ja siksi sitä ei oikein voi soveltaa tiimin strategian rakentamisen työkaluna. 

Strategiakartta 

Strategiakartan ulottuvuudet ovat talous, asiakas, sisäinen näkökulma ja oppiminen sekä kasvu. Nämä perustuvat Balanced Scorecardin neliulotteiseen tarkasteluun. Tämän toimintamallin tarkoitus on näyttää, miten organisaation tulee toimia yllä mainituilla osa-alueilla, jotta se voi saavuttaa tavoitteensa. Startegiakarttojen perimmäinen idea on konkretisoida vaikeasti mitattavaa pääomaa.  

Strategiakartan ideana on esittää vuorovaikutussuhteita toimintojen ja menestyksen välillä niin, että ylätason tavoitteet ja visio puretaan syy-seuraus-suhteina alaspäin käytännön toimiksi asti. Kartan rakentaminen lähtee organisaatiosta ja visiosta. Niiden alapuolella on taloudellinen näkökulma, joka kertoo yrityksen kasvusta ja kannattavuudesta. Taloudellista näkökulmaa lähimpänä on asiakas ja taloudellisen näkökulman alapuolella on sisäisten prosessien näkökulma. Sisäisten prosessien alapuolella on oppimisen ja kasvun ulottuvuus, joka kertoo mitä osattavaa ja mitä opittavaa organisaatiolla on. Siispä taloudellinen näkökulma määrittelee tapahtumaketjun aineettoman omaisuuden muuttumisesta aineelliseksi arvoksi. Asiakasnäkökulma ilmaisee, miten asiakas saa mahdollisimman paljon lisäarvoa. Sisäisten prosessien näkökulma määrittelee prosessit, joissa aineeton pääoma muunnetaan asiakkaalle näkyviksi tuloksiksi, ja oppimisen sekä kasvun näkökulma määrittelee mitkä aineettomat pääomat on saatava tuottamaan arvoa. 

SWOT 

SWOT analyysin avulla voidaan tarkastella organisaation vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. SWOT:in avulla pitäisi pystyä nostamaan pari keskeistä teemaa esille, joihin yrityksen tulisi keskittyä. Näiden avulla on mahdollista tuottaa selkeä kokonaiskuva yrityksen tilanteesta strategisten valintojen tueksi. Jos organisaatiota ei tunneta tarpeeksi syvällisellä tasolla, ei analyysiä ole mahdollista tehdä. Hyvä SWOT -analyysi vaatii monia yrityksen resursseihin ja toimintaympäristöön liittyviä osa-analyysejä. 

Nimensä mukaisesti SWOT-analyysin on tarkoitus tuottaa ensin analyysiä ja sen jälkeen valintoja ja toimintasuunnitelmia. Neljä pääteemaa jakautuvat seuraavasti: vahvuudet ja heikkoudet ovat yrityksen sisäisiä asioita ja mahdollisuudet sekä uhat ovat liiketoimintaympäristöön liittyviä teemoja. Sisäiset asiat ovat yleensä tällä hetkellä pinnalla olevia asioita, kun taas ulkoiset asiat ovat tulevaisuudessa eteen tulevia haasteita.  

Voisimme Elementian kanssa käyttää Balanced scorecardia, strategiakarttaa ja SWOT:tia strategian luomisen tukena. Balanced scorecardin avulla voisimme määritellä tiimille mittariston, jonka avulla seurataan tiimin tehokkuutta ja näemme muutoksen suunnan. Voisimme luoda strategiakartan, jonka avulla pystymme tarkastelemaan toimintaamme talouden, asiakkaiden, sisäisen näkökulman sekä oppimisen ja kasvun suhteen, jotta pääsemme tiiminä lähemmäs tavoitteitamme. Voisimme myös hyödyntää SWOT-analyysia ja tarkastella yhdessä tiimimme vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. Tämä auttaisi meitä hahmottamaan pinnalla olevia asioita ja valmistautumaan tulevaisuudessa eteen tuleviin haasteisiin.  

You May Also Like…

Digimarkkinointi

Pääsin viimein digimarkkinointikirjan kimppuun, joka on pitkään kulkenut lukulistallani mistään sitä löytämättä....

Intohimona brändit

Tämä kirja päätyi reflektoitavaksi nyt, sillä brändit ja niiden kilpailu on ollut viime vuosina todella kovassa...

0 kommenttia

Lähetä kommentti