Perustelut kirjan valinnalle  

Toimin tällä hetkellä 16 henkisen osuuskunnan Team leaderinä. Jokaisella kuudellatoista tiimin jäsenellä on oma näkemys asioista, jokaisella on omat odotukset ja henkilökohtaiset tavoitteet. Tämän seurauksena tiimiläisiltä sataa erinäisiä pyyntöjä, jotka menevät aivan ristiin keskenään. Lisäksi saan tiimiläisiltä aika ajoin aivan ääripään palautetta omasta toiminnastani. Kirjan nimi siis kuulosti hyvinkin tilanteeseen sopivalta.  

Johtajuus tiimiakatemialla 

Hyvin usein johtajuutta yritetään suppeuttaa tietyllä lauseella määritetyksi termiksi, vaikka johtajuus voi olla hyvin montaa asiaa yhtä aikaa. Se on suhteellinen käsite. Jokaisella ihmisellä on oma näkemys siitä, mitä johtajuus on. Sen takia on mahdotonta mahtua “johtajuuden muottiin”, sillä sellaista ei ole.  

Kun jokaisella on oma käsitys siitä, mitä johtajuus on, myös ihmisten odotukset johtajia ja johtajuutta kohtaan ovat erilaiset. Kirjassa mainittiin, että johtajuus on tavallaan jatkuvaa epäonnistumista, sillä johtajat joutuvat elämään päivittäisten epäonnistumisten ja tyytymättömien katseiden kanssa. Joku pyytää jotain, toinen pyytää toista ja kolmas haluaa eri asiaa. Ei vain ole yksinkertaisesti mahdollista miellyttää kaikkia ja tällöin aiheuttaa aina pettymyksen jollekin. 

Olen kokenut Team Leaderin roolin hyvin haastavana, sillä rooli on ennestään täysin vieras. Minulla ei ole aikaisempaa kokemusta johtajuudesta, saati vertaisjohtajuudesta. Kaikki on ollut uutta ja olen vain yrittänyt pärjätä ja tehdä parhaani kuitenkaan tietämättä, mitä teen. Tästä syystä alussa annoin epäonnistumisteni käydä omatuntoni ja ajatusmaailmani päälle. Menneisyydessä olen välittänyt paljon siitä, mitä muut ihmiset minusta ajattelevat. Olen keskittynyt siihen ja antanut muiden ihmisten mielipiteiden vaikuttaa tekemiseeni ja määrittää itseni. 

Viimeisen puolen vuoden sisällä olen saanut monenlaista palautetta hyvin erilaisissa muodoissa. Olen saanut mm. palautetta persoonallisuuspiirteistäni. Palautteessa minua on pyydetty tai ohjeistettu rajoittamaan tai jopa muuttamaan omia persoonallisuuspiirteitäni. Tämän kyseisen roolin kautta olen tajunnut sen, että erilaisten johtajuuskäsitysten takia, jokaisella on erilaiset odotukset, vaatimukset ja toiveet minua kohtaan. Osa tiimiläisistä ajattelee, että toimintatapani ovat huonoja, osa pitää niitä siedettävinä, osa taas ajattelee, että ne ovat hyviä. Enkä tässäkään asiassa voi miellyttää kaikkia, vaikka kuinka yrittäisin.  

Omaksumalla tämän ajatusmallin sekä opettelemalla sietämään epämukavuutta ja epäonnistumisia, olen oppinut olemaan enemmän sujut itseni, ja omien epäonnistumisteni kanssa. En jää enää kiinni epäonnistumisiini enkä noteeraa niitä niin suuressa määrin kuin aikaisemmin. Epäonnistumiset kuuluvat elämään, ne opettavat ja ne kasvattavat. Kirjan kappale “johtajuus on tekemistä” kiteyttää tämän hyvin. Menestyminen on kyky siirtyä epäonnistumisesta epäonnistumiseen menettämättä intoa. Tee, mieti, korjaa, tee uudestaan, mutta tee. Ilman tätä oppia antaisin tällaisten asioiden mennä liika ihoni alle, ja antaisin muiden ihmisten mielipiteiden muovata sitä, kuka olen ja miten toimin.  

Johtajuudessa tunteiden ja tunnetilojen tunnistaminen on tärkeää. Menestys johtajuudessa vaatii kykyä ymmärtää ihmisiä ja kykyä asettua heidän kenkiinsä. On tärkeää havainnoida ihmisten tunnetiloja, sillä ilman havainnointia ei voi tunnistaa, ja ilman tunnistamista ei pysty reagoimaan toisen ihmisen tunnetiloihin. Tiimiakatemialta löytyy niin eri tyylisiä ihmisiä, että omassa toiminnassa on mietittävä ja muokattava oikeat lähestymistavat, joissa huomioidaan yksilöitä. On mietittävä, miten tiimin eri jäsenet tulkitsevat esille nostetun asian. Olemme tiimiakatemialla niin tiiviisti toistemme kanssa, että on tärkeää kehittää vuorovaikutussuhteita, havainnoida toisten ihmisten reaktioita sekä tunnetiloja ja muovata oma lähestymistapa yksilöidysti. 

Johtajuus näyttäytyy usein sivusta seuraajalle itsestään selvänä, mutta samalla nähdyn toistaminen omassa tekemisessä voi olla hyvin vaikeaa. Se mikä näytti niin yksinkertaiselta jonkun toisen tekemänä saattaakin olla itselle varsinkin hankalaa. Vaihtoehtoisesti moni sivustaseuraaja saattaa ajatella, miten hoitaisi jonkin kyseisen asian paljon paremmin. Tässäkin asiassa muutoksen sanominen ja toimintamallien lateleminen on niin paljon helpommin sanottu kuin tehty.  

Johtajuus yritysmaailmassa 

Kirjan kappaleessa “Johtajuus on miehekästä ja kovaa” selitetään miesmäisestä johtajuudesta.  Menneisyydessä suurin osa suurista johtajista ovat olleet sukupuoleltaan miehiä, ja tämä vaikuttaa varmasti hyvin paljon siihen, miksi johtajuuden ikoneiksi nostetaan ennen kaikkea miehiä.  Seurauksena tästä, johtajuuden kulttuuri sisältää edelleen tietyn sukupuolitetun jännitteen. Tämän takia on totta, että edelleen monen naisjohtajan täytyy olla kovempi kuin kenenkään miehen, sillä pienikin hänen tekonsa, joka tulkitaan naismaiseksi nähdään heikkoutena. Kappaleessa selitetään myös siitä, miten johtajan on oltava päämäärätietoinen, päättäväinen ja kova, mutta itse en pitänyt siitä, miten nämä piirteet luonnehdittiin heti miesmäisiksi. Kirjailija käytti useana vertauskuvana “miesmäistä”, “miehistä”, “äijämäistä” ja muita vastaavia. Kirjailija olisi voinut näiden identifioivien kuvausten sijaan käyttää ihan vain kuvailevia adjektiiveja. Sama pätee seuraavaan kappaleeseen, jossa puhuttiin naismaisesta johtajuudesta. Siitä miten pehmeä, ymmärtävä ja empaattinen johtajuus luonnehditaan naismaiseksi johtajuudeksi. Tällainen lokerointi tuntuu hyvin vanhanaikaiselta, sillä se vain vahvistaa jo olemassa olevia sukupuoliroolien normeja. Nykymaailmassa miesjohtajat voivat olla pehmeitä, ymmärtäviä ja empaattisia, sekä naisjohtajat voivat olla päämäärätietoisia, kovia ja päättäväisiä.  

Kirja on kirjoitettu 2017 ja on mielenkiintoista nähdä, kuinka paljon johtajuus ja käsitys siitä ovat muuttuneet viidessä vuodessa. Kappaleessa naismaisesta johtajuudesta kirjailija selittää, miten aikoinaan hän on luennoinut siitä, että tulevaisuuden menestyvä strategia olisi naismainen. Hän perustelee tehneensä tämän vain provosoidakseen miehiä ja miesjohtajia. Tällä kommentilla hän halusi kyseenalaistaa, miksi miesjohtajien keskuudessa naismaisuus koetaan niin negatiivisena käsitteenä, melkeinpä loukkauksena. Naismaisella strategialla kirjailija tarkoitti menetelmää, jossa välittäminen ja empatia voivat tulevaisuudessa olla tärkeämpiä kuin ne “miesmäisiksi” luonnehditut piirteet. 

Vaikka kommentti heitettiinkin provosoimaan miesjohtajia, kirjailija ei ollut väärässä. Välittävän ja empaattisen johtajuuden tärkeys näkyy nykyisessä yritysmaailmassa. Yritysten on kilpailtava palvelulla ja kokemuksella. Kirjailijan mukaan hyvä palvelu ja kokemus luodaan välittämällä asiakkaista ja kohtelemalla alaisia niin hyvin, että he haluavat luoda hyviä kokemuksia. Tällaista kieltä ei kuitenkaan käytetty 2017 vuoden organisaatiossa, sillä se kuulosti kirjailijan mukaan naismaiselta. Silti jo silloin moni menestyvä yritys pärjäsi juuri siksi, että se aidosti välitti alaisistaan. On hieno verrata 2022 yritysmaailmaa ja asiakkaan kriteerejä siihen, millaisesta maailmasta 2017 vuoden kirjailija puhuu. Omaan silmääni asiakaspalvelun, asiakaskokemuksen ja työntekijöistä välittämisen tärkeys on korostunut huimasti. Asiakkaat odottavat kohteliasta, hyvää ja nopeaa asiakaspalvelua. Tämän lisäksi asiakkaiden prioriteettilistalle on noussut edellytys siitä, että yrityksen työntekijöitä kohdellaan hyvin. Montaa yritystä on alettu 2020-luvulla boikotoimaan juuri siitä syystä, että työntekijät saavat kehnoa kohtelua ja heitä ei arvosteta.