Hyvästä paras

Kirjoittaja: Roosa Lassila

7 toukokuun, 2023

Lähdeteos: Hyvästä Paras

Lähdeteoksen kirjoittaja: Jim Collins

Teoriapisteet: 3

Kirjoittajat: Roosa Lassila ja Ida Sopanen

 Kirjan valitseminen 

Valitsimme yhdessä kirjan luettavaksi, koska jaamme usein kirjoista saatuja oppeja ja näkökulmia. Tällä kertaa ajattelimme jakaa keskustelujen herättämiä ajatuksia yhteisen reflektion muodossa. Ajatus yhteisen reflektion kirjoittamisesta syntyi johtajuuden koulutusohjelmassa ollessamme kämppiksiä. Huomasimme samankaltaisia näkemyksiä ja kokemuksia johtajuuteen liittyen ja nyt löysimme vihdoin yhteistä aikaa idean toteuttamiselle.  

Haluamme kehittyä johtajina, joten päätimme käyttää kyseistä kirjaa ja johtajuuden koulutusohjelmasta saatuja oppeja pohjana ajatusten jakamiselle. Teorian avulla pystyimme jakamaan myös tiimeissämme toimivia ja ei toimivia käytänteitä. Ongelmat ei pysy vain tiimirajojen sisällä, vaan ne vaikuttavat koko Tiimiakatemian yhteisöön. Kaikki tiimit käyvät samoja kipukohtia läpi, joten niistä pitäisi viestiä avoimemmin. Yhdessä voimme puuttua ja kehittää näitä yhteisiä kipukohtia ja samalla vahvistaa Tiimiakatemian yhteisöllistä kulttuuria.  

Kirja oli molempien mielestä todella runsaasti ajatuksia herättävä ja näkökulmia avartava. Erityisesti saimme näkökulmia siihen, miten organisaatiota voi kehittää, ja miten tiimit voivat saavuttaa huippusuorituksia.  

Johtajuuskulttuuri 

Yksi kirjan keskeisimmistä ajatuksista on johtamiskulttuurin merkitys. Se perustuu nöyryyteen, yhteistyöhön ja jatkuvaan oppimiseen. Johtajat valitsevat tiiminsä jäsenet huolella ja antavat heille vapauden ja vastuun tehdä päätöksiä.  

Vaikka Tiimiakatemialla meidät jaetaan tiimeihin, yllä mainittua voi silti soveltaa akatemian arjessa. Teemme jatkuvasti projekteja myös yli tiimirajojen. Saamme itse valita kenen kanssa teemme projekteja, jolloin vapaus ja vastuu jakautuu projektiryhmän jaettavaksi. Jokaiseen projektiin erikseen valitun projektipäällikön tehtävä on huolehtia, että työt jakautuvat tasaisesti ja jokaisella jäsenellä on mahdollisuus vapaaseen tekemiseen ja päätöksentekoon. Hän myös huolehtii siitä, että työt tulevat tehdyksi.  

Artessa on kevään aikana keskusteltu paljon siitä, että tiimin yhteiset juoksevat asiat eivät jakaudu tasaisesti. Sitä on kehitetty kevään aikana ja tuloksia on ollut jo nähtävissä. Myöskään Elementiassa asiat eivät jakaudu tasaisesti, mutta Roosa kokee, että tiimissä on niin tarkat linjaukset siitä, kenen roolin alle mikäkin homma kuuluu ja kenen homma on ottaa x asiasta koppia, ettei keskustelua ole herännyt samalla tavalla. Voi olla mahdollista, että keskustelemattomuus johtuu siitä, ettei tiimiläiset noteeraa asiaa samalla tavalla. Roosasta kuitenkin tuntuu, että Arte tekee yhdessä enemmän asioita, mikä varmasti vaikuttaa tähän asiaan. Elementiassa on enemmän yksilösuorittamista, joten senkin takia nakkihommien jakautuminen on voinut nousta Artessa suuremmin esiin kuin Elementiassa.  

Molemmissa tiimeissä pitäisi lisätä tietoista arvostusta ihmisiä kohtaan, jotka tekevät ns. “ilmaista työtä” enemmän kuin muut. Mietimme yhdessä, miten johtajuus aspektin kautta tilannetta voisi parantaa ja samalla lisätä yhteistyöhalukkuutta. Nämä parantaisivat tiimin toimintadynamiikkaa, joka olisi askel kohti tavoiteltua huipputiimiä.  

Organisaation rakentaminen 

Myös organisaation rakentaminen perustuu jatkuvaan oppimiseen, avoimuuteen ja yhteistyöhön. Edellytys oppivalle ja kasvavalle tiimille on se, että tiimit ovat keskenään yhteydessä ja jakavat tietoa keskenään, mikä mahdollistaa toisilta oppimisen.  

Tiimiakatemialla jaetaan paljon oppeja erilaisten yhteisöllisten tapahtumien, kuten Battle Teamien ja piinapäivien kautta. Tapahtumat lisäävät yhteisöllistä avoimuutta. Tiimiakatemialla on avoin kulttuuri sille, että opimme toistemme virheistä. Avoin puhuminen edesauttaa sitä, ettemme myöskään pelkää tehdä virheitä. Suurimpia kommelluksia juhlistetaan kultamunaus palkinnolla, joka on jopa yksi halutuimmista palkinnoista akatemialla.  

Pölytykset ovat myös toinen tapa jakaa oppeja akatemian sisällä. Pölytykset ovat kuitenkin koronan jälkeen saaneet rästityön leiman. Kun sinulta jää väliin oman tiimin treenit, sinun “täytyy” käydä pölyttämässä. Tämä liittää pölytyksen ja sitä kautta oppien jakamisen negatiiviseen ajattelutapaan. Tällainen ajattelu pitäisi muuttaa positiivissävytteiseksi “pääsen pölyttämään” ajattelumalliksi. Kevään aikana tilannetta on edesauttanut se, että tiimien treenikalenterit ovat avoimesti koko yhteisön nähtävillä. Tämä on laskenut kynnystä pölyttämiselle.  

Vaikka akatemialla on keinoja jakaa oppeja koko yhteisön kesken, meistä molemmista silti tuntuu, että oppien jako jää vähäiseksi ja pintapuoliselle tasolle. Suurimmat opit jaetaan ystäväpiirin kesken kaljan äärellä tai lenkkipolulla.  

Organisaation esim. Tiimiakatemian sisällä kehitys on todella tärkeää. Siksi on ikävää, että oppien jakaminen jää niin vähäiselle tasolle, vaikka Tiimiakatemialla potentiaalia olisi vaikka ja mihin. Ymmärrämme, että kehityksessä on muistettava koulu aspekti, mikä vaikuttaa siihen, ettemme voi tehdä suuria päätöksiä pelkästään akatemian seinien sisällä. Välillä kuitenkin toivomme, että akatemia voisi kehittyä ulkopuolisen maailman tahtiin, eikä jämähtäisi siihen missä se on. Välillä tuntuu, että olemme jääneet 90-luvun byrokratian jalkoihin. 

Ihmisten johtaminen 

Kirjan mukaan johtajan on tärkeää olla reilu ja oikeudenmukainen kaikkia organisaation jäseniä kohtaan. Hyvä johtaja on innostava, antaa palautetta ja tunnistaa henkilöstön vahvuudet sekä heikkoudet. Hän kuuntelee, tarjoaa tukea ja ohjaa alaisiaan. 

Meillä molemmilla on kokemusta niin hyvistä kuin huonoista johtajista ja olemme molemmat päässeet johtorooleihin, tiimiakatemialla ja työelämässä. Tiedämme, kuinka vaativaa on olla malliesimerkki ns. “hyvästä johtajasta”. Keskenämme olemme olleet hyvin erilaisissa johtotehtävissä, mutta huomasimme monia yhtäläisyyksiä siinä, mitä johtajalta vaaditaan.  

Yhtenä esimerkkinä Ida on toiminut esimiesasemassa McDonald’sissa, ja Roosa cheerleading valmentajana. Heti ensimmäisenä ei tulisi mieleen yhdistää pikaruokaravintolan esimiestyötä urheilujoukkueen valmentamiseen, mutta molemmissa on kyse tiimijohtamisesta ja kokonaisuuksien hallitsemisesta. McDonald’sissa vuoron alussa jokaiselle työntekijälle jaetaan oma työskentelypiste kyseisen vuoron ajaksi. Työntekijöiden on huolehdittava oman pisteen toimivuudesta, sillä yhdessä pisteet muodostavat kokonaisuuden. Päällikön rooli on todella tärkeä siinä, jos joku piste sakkaa. Hänen on mentävä kyseiselle pisteelle auttamaan, jotta kokonaisuus toimisi taas ongelmitta. Myös cheerleadingissä voidaan ajatella olevan omat “työskentelypisteet”. Joukkueen valmis tuotos eli kilpailuesitys koostuu yleensä kuudesta ryhmästä. Yksittäinen ryhmä koostuu neljästä henkilöstä, joista jokaisella on roolinsa. Kokonaisuuden kannalta jokaisen on tiedettävä oma tehtävänsä ja hoidettava se, jotta esitys näyttää yhtenäiseltä ja nostot onnistuvat.  Tässäkin valmentajan tehtävä on äärimmäisen tärkeä. Jos jossakin ryhmässä havaitaan ongelma ja nosto ei suju, valmentajan kuuluu mennä “tälle työpisteelle” auttamaan ja neuvomaan, jotta virhe saadaan korjattua, nosto onnistuu ja kokonaisuus näyttää ehjälle. Molemmissa johtorooleissa on huolehdittava, että pienistä osista muodostuva kokonaisuus pysyy kasassa. 

Toisena esimerkkinä johtajuudesta mietimme akatemian johtajuuden peilautuvuutta työelämään. Työelämässä kaverijohtajuuden rooli korostuu, kun pikkuhiljaa siirrymme pois hierarkkisesta johtajuudesta. Silti työelämässä näkee harvoin saman tasoista vertaisjohtajuutta kuin tiimiakatemialla. Pohdimme, että suureen eroon vaikuttaa todennäköisesti työelämässä tuleva paine. Vaikka McDonald’sissa toimittiin kaverijohtajana, vuoropäälliköllä oli silti rooli ja vastuu siinä, että hommat hoituvat, sillä hän oikeasti vastaa kyseisen päivän tuloksellisuudesta ylemmälle tasolle. Tämä luo työelämässä suuremman paineen sille, että hommat tulevat oikeasti hoidetuksi. Ida toimi ensimmäisenä vuonna Arten talouspäällikkönä ja pohdimme, että talouspäällikkönä paine tulee tiimivelvollisuudesta ja siitä, että laskut maksetaan ajoissa. Roolissa ei kuitenkaan ole niin suurta yhteisön sisäistä painetta sillä et vastaa ylemmälle taholle, jos esimerkiksi gäp taulukon päivittäminen viivästyy.  

Samalla tavalla tiimiliideryydessä akatemialla toimitaan esimerkkinä ja vertaisjohtajana, mutta liideri ei vastaa millekään ylemmälle taholle siitä, saako tiimi kirjapisteet ja asiakastapaamiset deadlineen mennessä valmiiksi ja palautettua. Se jää jokaisen tiimiyrittäjän yksilövastuulle. Muiden tiimiläisten myöhästyneet opintojenkirjaukset eivät aiheuta tiimiliiderille paineita, sillä hän ei edes voi vaatia sitä, miten joku hoitaa omat opintonsa.  

Johtamistyylit  

Pohdimme, millaisia olemme johtajina, mitkä ovat vahvuuksiamme sekä heikkouksiamme ja peilasimme johtamistyylejämme kirjan näkemykseen ihmisten johtamisesta. Pyrimme molemmat olemaan johtajina tasavertaisia ja reiluja kaikkia kohtaan. Tiedostamme johtajuudessa sen, että kaikki ovat yksilöitä ja jokaisella on omat vahvuudet ja heikkoudet. Koemme molemmat, että olemme hyviä nimenomaan vahvuuksien ja heikkouksien tunnistamisessa ja osaamme hyödyntää tätä työtehtävien jakamisessa. Työtehtävien jakaminen vaatii kuitenkin luottamuksen tiimiläisiä kohtaan. Totesimme, että varsinkin Idalla on haasteita tehtävien delegoimisessa, koska luottoa ei välttämättä aina ole. Roosalla on ollut samanlaisia haasteita akatemialle tultaessa, mutta tiimiliiderinä oleminen kehitti Roosalla delegointitaitoja. Ongelma kuitenkin ilmenee siinä, että Roosa on hyvin miellyttäjäpersoona ja saattaa sen takia ottaa liikaa työtehtäviä. Keskustellessamme huomasimme suurimman eron johtamistyyleissämme löytyvän vaatimustasosta. Ida on johtajana vaativampi, kuin Roosa. Pohdimme yhdessä, että onko Ida liian vaativa johtaja, mutta tulimme kuitenkin siihen lopputulokseen, että ei ole. Liian lepsu johtajuus saattaa johtaa siihen, että johtajan kiltteyttä aletaan käyttämään oman edun mukaisesti. Roosa tunnisti tämän piirteen itsessään ja hän huomaakin, että jämäkkä ja vaativampi johtajuus tarvitsee lisää kehitystä. 

Tiedostamme, että emme ole kumpikaan valmiita johtajia, mutta olemme valmiita haastamaan ja kehittämään itseämme. Molemmilta löytyy niin heikkouksia kuin vahvuuksiakin ja tiedostamme omat kehityskohtamme. Tiimiakatemia on loistava paikka johtamispaikkoihin hakeutumiselle ja tavoitteenamme onkin valmistua akatemialta rohkeina tulevaisuuden huippujohtajina. 

You May Also Like…

Digimarkkinointi

Pääsin viimein digimarkkinointikirjan kimppuun, joka on pitkään kulkenut lukulistallani mistään sitä löytämättä....

Intohimona brändit

Tämä kirja päätyi reflektoitavaksi nyt, sillä brändit ja niiden kilpailu on ollut viime vuosina todella kovassa...

0 kommenttia

Lähetä kommentti